Кейс Организационная структура

[…] […]

На мой взгляд, в данном случае уместна дивизионная структура управления, в которой будет четко разделено управление отдельными продуктами и функциями. Ключевыми фигурами в управлении организации будут являться менеджеры, возглавляющие дивизионы, а не директор по производству. Дивизионы будут подчиняться Генеральному Директору. Дивизионы получат больше самостоятельности, и будут являться центрами получения прибыли, активно работая по повышению эффективности и качества производства.

Для оперативной модификации исходной линейно-функциональной структуры действенным было бы введение позиций заместителей генерального директора по производственным направлениям:
продукция по уходу за волосами, продукция по уходу за кожей и по производству стирального порошка.
В ходе такого способа оперативной реструктуризации структурного подразделения «заместителя генерального директора по производству» также эффективным методом должна быть дополнительная организация работы маркетинговой службы по направлениям. Вышеизложенный выход из предложенной ситуации даст возможность своевременной реакции на запросы потребителей в заданных сегментах рынка и налаживании соответствующих производственных мощностей.
Традиционные функциональные блоки компании: производства, маркетинга и финансов пришлось разделить на более мелкие функциональные подразделения, т.е. организовать вторичные подразделения, что применимо к любой организационной структуре. Преимущество метода заключается в улучшении координации в функциональных областях. Однако недостатком подобной реорганизации может быть то, что отделы могут быть
более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации.
Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
Но в кратковременном масштабе, как самый приемлемый и эффективный способ оперативной реструктуризации
компании у нас получится линейно-функциональная структура с элементами продуктовой структуры.

Как дивизиональная, так и матричная структура во временном контексте окажутся, по моему мнению, малоэффективными.
Для налаживания таких структур требуется большее количество времени как для подбора персонала, так и для разработки должностных инструкций, а также необходимо провести дополнительную работу по организации взаимосвязи между функциональными подразделениями в случае матричной структуры.

Для решения данного кейса, я поставила себя на место руководителя предприятия.

Выявление проблемы:
1. В следствии не совершенства структуры завод не способен оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка, т.е. он становится не способным к рыночной конкуренции.
Я работала на производстве и понимаю, что это такое!!! Потребности покупателей изменились, конкуренты не дремлют – внедряют новую рекламу с новыми показателями. Продукция не продаётся, или сбывается так медленно, что время работает против производителя.

Анализ проблемы:
1. Структура завода, которая вначале (возможно) была приемлима, со временем потеряла свою актуальность.
2. Директор по производству загружен и не может эффективно заниматься конкретными вопросами каждого производственного процесса;
Временно принятое решение – «залатывание дыр» – процесс вредный и не дальновидный. Тоже из моей практики .

Решение проблемы:
1. Провести реструктуризацию организации, чтобы получить более гибкую – динамичную, легче приспособливаемую к изменениям рынка производственную организацию;
2. Новая структура, должна быть нацеленна на оперативное изменение ассортиментной политики в соответствии с потребностями покупателей.

Т.е. идти в ногу со временем! Важно, очень важно!

Из всех предложенных структур, мне более – менее подошла Дивизионная структура, но…! я бы добавила элемент матричности. Почему? Я работаю в Компании, где организационная система матричная. У неё есть свои плюсы.

Я предлагаю вариант, который близок к Варианту № 2 + матричность.
Я бы оставила всё так как есть в Варианте № 2 и уделила бы отдельное внимание Маркетингу.
Маркетинг – сложная и очень важная функция для любой организации.
Из-за плохого маркетинга, компания может лишиться перспектив дальнейшего развития.

На моей практике из-за слабой, непродуманной, изначально плохо скоординированной маркетинговой политики, нежелание создать сильную маркетинговую службу, компания не эффективно управляла своими рессурсами, вследствии чего проиграла по времени в реакции на ценовую и сортовую политику конкурентов.

Оставлять функцию маркетинга под руководством руководителей дивизий ненадёжно. И будет ли руководитель Дивизии хорошо разбираться в маркетинге?
Мои размышления……….
Слишком много риска. По-моему нужен паралелльно действующий Эксперт-Руководитель – Советник – Заместитель Ген.директора, который будет находится в непосредственном подчинении у Ген. Директора и курировать только вопросы маркетинга.

Или же убрать маркетинг из списка субдивизий и создать отдел Маркетинга в подчинении и Ген. Директора.
Т.е. моя мысль – Маркетинг и Продажи (Сбыт) должны быть чётко и качественно контролируемы и направляемы!

Можно сделать ещё проще, чтобы не смешивать структуры. Функцию «Директора по сбыту» поменять на функцию «Зам Ген. Директора по Marketing & Sales». И пусть каждая дивизия, по вопросам маркетинга параллельно контролируется Замом Ген. Директора по «Marketing & Sales». Ведь Компания это единое целое.

И всё-таки, если бы не 100%, и 80% я бы выбрала матричную систему. Я работаю в Компании с матричной организационной структурой. Минусы – порой противоречивые указания со стороны – «двойных менеджером», но при 15000 работников говорить о дивизиях сложно. И потом, матричная система в определённой степени хоть и громоздкая, более гибкая. В плане информации она богаче.

Я думаю на выбор структуры влияет и специфика бизнеса и количество людей, работающих в организации, а также цели которые Лидер ставит во главу угла на ближайшие 5, 10, 100 лет!

В моем понимании компания крупная и широко диверсифицированная. Подобные компании, разрастаясь до крупных размеров, становятся медлительными, “неуклюжими” и трудно фокусируемыми. Чтобы решения принимались быстрее и творческий потенциал сотрудников использовался намного эффективней, а сама фирма стала более инновационной, быстрой и конкурентоспособной, компании необходимо от старой иерархической системе перейти к новому типу организаций – гибкому, где сотрудники наделены полномочиями, а менеджеры, в первую очередь, являются лидерами.
Принимая во внимание поставленные перед компанией задачи: оперативное реагирование на запросы рынка изменением ассортимента; уделение должного внимания каждому производственному сегменту – наиболее оптимальной при выборе орг. структуры нахожу дивизиональную. Дивизион – это бизнес-единица, у которой есть четко выраженные покупатели и конкуренты. Преимуществами дивизионной структуры управления являются: оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах, сближение ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста менеджеров, высокая степень координации в рамках одного дивизиона.
Отсекаю линейно-функциональную структуру, как структуру не позволяющую решить две выше обозначенные задачи, с трудно координируемыми подразделениями, ограниченной возможностью для развития менеджеров, узкой специализацией персонала.
Матричная же структура сложна в построении. А из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, могут появиться тенденции к анархии в распределении функций между рядовыми сотрудниками. При подобной организации менеджеры двойного подчинения могут получать противоречащие указания и должны находить компромиссные решения.
С уважением,
Игорь Любовников

Выберем наиболее разумный, на мой взгляд, способ устранения недостатков. Здесь, скорее всего, уместна дивизионная структура, в частности продуктовая структура. Упразднив должность директора по производству, добавим в структуру троих заместителей генерального директора по производству каждого вида продукции: продукция по уходу за волосами, продукция по уходу за кожей и по производству стирального порошка. Обязанностей у каждой должности будет меньше, чем у упраздненной должности директора по производству. Это даст возможность уделять больше внимания каждой линейке продукции. Введем в подчинение каждого заместителя генерального директора по производству специалистов по маркетингу, финансам, производству и сбыту продукции. Это в свою очередь позволит более оперативно реагировать на меняющиеся потребности покупателей. А вот специалистов по закупки продукции абсолютно правильно не стали вводить в каждое производственное подразделение. Все-таки там много закупок идентичного сырья и данная работа требует большей координации. Эти функции осталась на должности директора по снабжению. Конечно, при этом произойдет некое дублирование ресурсов и неизбежная конкуренция за использование ресурсов предприятия, но недостатки, изложенные в условиях кейса, будут решены.
Разберем причины, по которым мы отказываемся от модификации имеющейся линейно-функциональной структуры. Упразднив должность директора по производству, добавив в структуру троих заместителей генерального директора по производству каждого вида продукции мы создаем предпосылки к решению первой части проблемы. Уделяется больше внимания каждой линейке продукции. Но остается не решенной вторая часть проблемы. Так как маркетинг и сбыт продукции по-прежнему осуществляется централизованно, мы оставляем ситуацию, когда организация не способна быстро реагировать на меняющиеся потребности покупателей. В частности организация замедленно реагирует на внешние изменения.
Разберем причины, по которым мы отказываемся от матричной структуры. Матричная структура в большинстве случаев создается под определенный проект. В текущей (постоянной) деятельности она практически не используется. Это связанно с ее сложностью. Подрывается принцип единоначалия, увеличиваются накладные расходы. Возможны проблемы на межличностном уровне, в частности борьба за власть.

Для данной производственной организации возможно применить дивизионально -продуктовую структуру. Положительными сторонами данной структуры являются: способность оперативно реагировать на изменяющий покупательский спрос, возможность уделять максимум внимания каждому продукту. Еще положительный момент в том, что вся деятельность, направленная по данной продуктовой линии сконцентрировано в одних руках, что позволяет оперативно координировать все работы.
Недостаток это увеличение затрат, при дублировании одинаковых видов работ, для разных видов продукции. При современной, жесткой конкуренции, особенно в продукции, выпускаемой в данной производственной организации, не совсем целесообразно дивизиональная структура т.к. на выходе мы получаем более дорогой по себестоимости продукт. В матричной структуре отсутствует дублирование работ, но возникает много конфликтов между сотрудниками, борьба за власть, отсутствия единоначалия, это приводит к напряжению внутри организации, что вынуждает руководство обучать сотрудников, искусству человеческих отношений.
Несмотря на сложность матричной структуры, она очень гибкая по сравнению с функциональной т.к. здесь набираются сотрудники из разных функциональных отделов для работы в определенном проекте. Если проект «А» стал менее востребован, а проекту «Б» требуются дополнительные трудовые ресурсы, то здесь можно гибко перераспределить, все необходимые ресурсы. Таким способом, можно оперативно реагировать, на изменяющийся рыночный спрос.
Свое предпочтение я отдаю, матричной структуре.

В данном кейсе сомнений в правильности ответа даже не возникло. Но, почему-то ждала, когда появится поле для обоснования в самом кейсе….

Для оперативного реагирования, на мой взгляд, предпочтительнее дивизионная структура, ее преимущества в том, что она более гибкая, быстро реагирующая на изменния окружающей среды, четкое понимание задачи и распределение ответственности. Однако, учитывая сгодняшнее положение на рынке, она имеет явные недостатки, такие как необходимость расширения штата, т.к. часть сервисных функций будет дублироваться.
Принимая это во внимание можно предложить использовать матричную структуру. В ней есть плюсы такие как явная экономия трудовых ресурсов, возможность оперативно реагироваь на изменения рыночной среды,но также есть и минусы: борьба за трудовые фининсовые и дргие ресурсы, а также немаловажно, как оказывается на практке, “двойное” подчинение персонала как руководителю проекта, так и функциоальному руководителю сложности координации всех проектов. Матричная структра понуждает как к профессиональному развитию,так и к развитию компетенции “внутренняя клиентоориентированность”.

Я считаю, что дивизионная структура поможет в данной ситуации, так как в каждом секторе будет человек, контролирующий выполнение конкретной узкой задачи.

Пoтpeбнocть в пpимeнeнии дивизиoнaльнoй cтpyктypы вoзниклa в cвязи c peзким yвeличeниeм paзмepoв пpeдпpиятий, дивepcификaциeй иx дeятeльнocти, ycлoжнeниeм тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв. Ключeвыми фигypaми в yпpaвлeнии opгaнизaциями c дaннoй cтpyктypoй cтaнoвятcя нe pyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний, a мeнeджepы, вoзглaвляющиe пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния.

Стpyктypизaция opгaнизaции пo oтдeлeниям пpoизвoдитcя, кaк пpaвилo, пo oднoмy из кpитepиeв: пo выпycкaeмoй пpoдyкции (пpoдyктoвaя cпeциaлизaция), пo opиeнтaции нa пoтpeбитeля, пo oбcлyживaeмым peгиoнaм. Рyкoвoдитeли втopичныx фyнкциoнaльныx cлyжб oтчитывaютcя пepeд yпpaвляющим пpoизвoдcтвeннoгo пoдpaздeлeния. Пoмoщники pyкoвoдитeля пpoизвoдcтвeннoгo oтдeлeния кoнтpoлиpyют дeятeльнocть фyнкциoнaльныx cлyжб пo вceм зaвoдaм oтдeлeния, кoopдиниpyя иx дeятeльнocть пo гopизoнтaли.

Функциональная структура предприятия , особенно с завышенной нормой управляемости директор по производству тормозила деятельность компании.
Пoтpeбнocть в пpимeнeнии дивизиoнaльнoй cтpyктypы вoзниклa в cвязи c peзким yвeличeниeм paзмepoв пpeдпpиятий, дивepcификaциeй иx дeятeльнocти, ycлoжнeниeм тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв. Ключeвыми фигypaми в yпpaвлeнии opгaнизaциями c дaннoй cтpyктypoй cтaнoвятcя нe pyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний, a мeнeджepы, вoзглaвляющиe пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния.

Стpyктypизaция opгaнизaции пo oтдeлeниям пpoизвoдитcя, кaк пpaвилo, пo oднoмy из кpитepиeв: пo выпycкaeмoй пpoдyкции (пpoдyктoвaя cпeциaлизaция), пo opиeнтaции нa пoтpeбитeля, пo oбcлyживaeмым peгиoнaм. Рyкoвoдитeли втopичныx фyнкциoнaльныx cлyжб oтчитывaютcя пepeд yпpaвляющим пpoизвoдcтвeннoгo пoдpaздeлeния. Пoмoщники pyкoвoдитeля пpoизвoдcтвeннoгo oтдeлeния кoнтpoлиpyют дeятeльнocть фyнкциoнaльныx cлyжб пo вceм зaвoдaм oтдeлeния, кoopдиниpyя иx дeятeльнocть пo гopизoнтaли.

Для оперативного реагирования на изменение рыночного спроса и разгрузки генерального директора наиболее предпочтительна дивизиональная продуктовая структура. Увеличение расходов в данной ситуации не является основной проблемой предприятия.

Проблема возникла из-за нарушения нормы управляемости директора по производству.
Следовательно, причина известна.
Я бы, сперва, принял управленческое решение о разрешении проблемы за счет существующего количества сотрудников, т.е. не увеличивая штат сотрудников, а, следовательно, и расходы. Для этого я использовал бы матричную структуру. Это позволит увеличить норму управляемости директора по производству. Но возможно возникнут конфликты в коллективе, следовательно, необходимо будет использовать методы работы с конфликтами.
Если управленческое решение не решило проблемы необходимо создать дивизионно- продуктовую структуру, но эта структура увеличит расходы предприятия из-за дублирования.

Существующая структура (функциональная) явно не справляется с быстрой отработкой меняющихся потребительских предпочтений.
Матричная была бы хороша как временная проектная структура, например, при первичной проработке и выборе продуктовых секторов. Для реализации единовременных целей.
В примере явно говорится о некой стагнации, т.е. секторы определены, стабильны, а вот отработать изменения единой производственной дирекции не получается. Здесь хороша дивизиональная структура, каждый специалист дивизиона должен быть не просто специалистом, а специалистом именно в этом секторе (от маркетинга до сбыта).

Спасибо, хороший кейс.
Жаль нет места для объяснения, почему именно я так считаю.

С уважением,
Ирина Вельматкина