db_310x90
  • Индивидуальное обучение
  • О сайте
    • Об авторе
  • Записи блога
    • SWOT
    • Стратегический менеджмент
    • Энциклопедия Стратегического менеджмента
    • Программа МВА
    • Советы на перемене
    • Гимнастика (ума)
    • Менеджмент
    • Маркетинг
  • Tip box
  • Карта сайта

Кейс. Рабочие острова

30 ноября 2011adminГимнастика (ума), Организационные структуры32 комментария

Кейс по менеджменту составлен на основе работы по курсу «Общий менеджмент» слушателя Московской бизнес школы Павла Мироненко.  Суть в том, что в любой организации, построенной по линейно-функциональной схеме, наблюдаются управленческие и функциональные разрывы.

Кейс по менеджменту

Причины разрывов  заключаются в сложности координации различных функций. Чтобы обслужить клиента или сделать продукт, необходимо координировать множество разнообразных функций. Различия в целях и представлениях, которые отражают взгляды различных функций на работу, могут усугублять проблемы координации и отвлекать внимание от общей цели, такой, как обслуживание клиентов или качество продукции. Трудно координировать работу между группами, которые владеют разными технологиями и, соответственно, придерживаются разных взглядов на то, что важно и что требует внимания. Соответственно, чем больше разнообразных функций, требующих координации, тем сложнее задача и тем выше вероятность возникновения проблем.

К другим причинам можно отнести «функциональную близорукость». Люди, работающие в специализированных отделах, настолько погружены в свои технологии и взгляды на мир, что теряют из виду «общий взгляд». Исследователи, как правило, так вовлечены в исследования, новые технологии в долгосрочной перспективе, что они полностью игнорируют «мирские» запросы на улучшение продуктовой линейки сейчас и в ближайшей перспективе. Для специалистов бухгалтеров своевременная подготовка отчетов затмевает все потребности производственников. Функциональная близорукость явно усугубляет проблемы координации и объединения усилий.

Перечисленные проблемы приводят в конечном итоге к формированию в организации «рабочих островов». Рабочие острова отказываются обмениваться информацией с другими рабочими островами по многим причинам, в том числе из боязни, что переданная информация усилит их оппонентов.

Кейс по менеджменту

Рабочие острова  создаются искусственно. Руководитель  сознательно делит организацию на департаменты и уровни управления. Это в конечно итоге способствуют различию целей у структурных единиц и размыванию ответственности за достижение целей фирмы.

Вопрос, какие инструменты Вы знаете, которые следует использовать, для того, что бы заставить эти острова обмениваться информацией между собой [кросс-функционально] ради достижения общих целей?

Вот такой коротенький Кейс по менеджменту. Ответы можно писать тут в комментариях. Автор наиболее полного ответа получит от меня подарок.

Другие кейсы можно посмотреть тут:

Кейс: SWOT-анализ мобильной коммерции

Кейс: учимся управлять ассортиментом

Кейс: Качество дело десятое или 5 почему

Кейс ССП (SbSP)

Надеюсь, что Павел Мироненко сообщит об источнике, которым он пользовался и через неделю полторы сообщит свой ответ. За ответ он получил «отлично».

Метки: Кейс, Организационная структура
Предыдущая запись Диаграммы, которые изменили бизнес Следующая запись Закон убывающей отдачи

32 комментария. Оставить новый

Gen
30 января 2013 16:41

Если исходить из указанных предпосылок данной проблемы –
“Рабочие острова создаются искусственно. Руководитель сознательно делит организацию на департаменты и уровни управления. Это в конечно итоге способствуют различию целей у структурных единиц и размыванию ответственности за достижение целей фирмы.”, то решение на удивление простое для его восприятия, но требующее смелости для реализации – ЛИНЕЙНАЯ РОТАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. При данном решении разбивается ключевая мотивация, связанная с проблемой – ЦЕНТР ВЛИЯНИЯ.

Ответить
Беляев
13 декабря 2011 16:58

Николай, вопрос, как всегда, в открытости и доверии, системном подходе к управлению организацией. Ничего нового. Обратите внимание, что большинство организаций в стране и мире построено именно по такому принципу (структуре). Однако приведенного “заболевания” встретишь не в каждой. И вопрос как всегда в том, что необходимо провести исследование, определить цель и наметить конкретные мероприятия, необходимые и достаточные для того, что бы устранить существующий недостаток именно (конкретно) в этой организации соразмерно поставленным целям.
В т.ч. поскольку отрасль, рынок, конкуренция, тенденции, жизненный цикл организации, рынка, продукта (услуги) неизвестен (1), то уточнить конкретный перечень мероприятий сложно. Вариантов стратегий у компаний может быть и не так много, производственная и сокращение издержек (низкая цена), дифференциация / лидерство или фокусирование, концентрация, стратегии МСБ. Однако, грубо, помножив их перечисленное (1), число вариантов будет мягко – внушительное. Можно конечно принять не стратегию дифференциации, а производственную концепцию, бережливого производства, но и тогда набор необходимых мер будет примерно тем же, просто структура и сила воздействия будут отличаться. Например, в области трудового ресурса при подборе/увольнении с учетом соответственно других ценностей, которые должны питать фирму в новых условиях, система мотивации. Однако обратите внимание, что все равно это воздействие управление персоналом (кадровая политика), система ценностей, мотивация. Ничего по сути не изменилось, инструменты те же, просто они имеют другую “силу” применения и точку воздействия.

Ответить
Беляев
13 декабря 2011 16:37

К ранее сказанному хотел добавить. Обратил внимание, что в существующей структуре политики, цели, планы, графики спускаются сверху вниз. Дополнительный инструмент – вовлечение среднего, низшего звена управления, в идеале – сотрудников, в разработку стратегических планов компании, планирование.

Ответить
Николай Лумпов
10 декабря 2011 20:47

И все же, а где же ответ на вопрос – “Как заставить острова обмениваться информацией”?

Читал, читал – не нашел ответа.

Хотя в принципе, если встать на путь самурая – проблемы то нет.

НУ И НАВЕРНОЕ НУЖНО ОТВЕТИТЬ НА ВОПРОС – А НАДО ЛИ ОБМЕНИВАТЬСЯ?

Хотелось бы увидеть пост с ответом на этот кейс по всем правилам науки. Тогда можно покритиковать его по всем правилам практики… 🙂

Ответить
Наталья
9 декабря 2011 17:03

Я получила ответ на свой вопрос: почему в нашей организации никому неизвестно, что делается “наверху”? А верх и не заинтересован в распространении информации, создавая т.н. Рабочие Острова. Если начну объяснять, точно попросят, тем более, что пенсионерка, хоть и продвинутая )))).

Ответить
Беляев
7 декабря 2011 17:44

Необходимо предложить инструменты, нивелирующие 1) вертикальную и 2) горизонтальную составляющие для сокращения ограничений обмена информацией, а также установить общие политики, правила, корпоративные ценности и нормы. Провести исследовании организации «как есть», например, при помощи методологии 7S МакКинзи, звезда, треугольник, матрица Ансофа и т.п. Сформировать видение «как будет» через формирование тех составляющих, которые необходимы для получения необходимой “общающейся” организации.
Согласно условию кейса рабочие острова отказываются обмениваться информацией с другими островами по многим причинам (в т.ч. назрел групповой конфликт), в т.ч. из боязни усиления оппонентов (власть в организации – «знание-сила»).
Парадигма организации – в т.ч. власть в организации основана на 1) линейной власти «положение в иерархии» 2) функциональном и групповом знании. Взаимодействие (коммуникация), вероятно, осуществляется через сохранение баланса сил, власти «ты мне, я тебе». Фокус усилий организации направлен внутрь организации «сохранение положения, усиление власти».
Новая парадигма – власть в организации основана на 1) наилучшем удовлетворении клиента (внутреннего, внешнего), 2) знании на уровне организации (например, базы знаний). Взаимодействие осуществляется с целью достижения личных и командных целей через их конгруэнтность целям организации и их достижение. Фокус усилий организации лежит вне организации или на внутреннем клиенте.
Таким образом инструментами для достижения новой парадигмы являются
Управление конфликтами (конструктивный, эмоциональный).
Целеполагание (видение, миссия, цели, стратегия и планы достижения), к т.ч. BSC, дерево целей, каскадирование (согласование) целей, KPI. Видение, миссия включая отношение в т.ч. к клиентам, сотрудникам, чего хотим достичь, за счет чего достигнем, отношение к сотрудниками и между сотрудниками (команда, уважение, взаимопомощь, пр.). Её внутренняя коммуникация, PR. Вовлечение руководителей и сотрудников в формирование стратегии компании. Постановке целей для достижения целей организации через достижение целей команд (островков) и индивидуальных целей, KPI.
Открытый менеджмент (все, что с ним связано).
Управление формальными и неформальными каналами связи.
Управление мотивацией. В т.ч. цели организации согласованы с целями сотрудников. Индивидуальная и командная. KPI и пр. Каскадирование. Материальная и нематериальная мотивация.
Управление персоналом (найм, адаптации, продвижение, увольнение), знание (открытость) «кнута и пряника». Карьера (кадровый резерв, грейдирование). Оценка 360 град.
Инструмент Win win при решении как внутренних, так и внешних вопросов.
TQM, CRM, клиентоориентированность
Возможно введение горизонтальных составляющих в существующую структуру – менеджеров проектов, продукта, качества, пр. Образование кросс-функциональных команд. Возможно матричная структура управления (но зависит от внешней среды и используемых технологий, стратегии).
Может помочь и ротация кадров, должностная инструкция (нормальный уровень бюрократии).
Обратная связь. Управление информационными потоками вниз, вверх. Стимулирование новаторства, инноваций.
Управление изменениями. Закрепление новой парадигмы, корпоративной культуры, ценностей, празднование побед и корпоративные праздники, создание мифов, дизайн офиса и пр. Менеджер – как проводник корпоративной культуры.
Тренинги, направленные на повышение командного духа. Коучинг.

Ответить
ЕП
7 декабря 2011 15:47

Ого, на сайте снежок пошел, прикольно. Павел, а не кажется ли Вам, что пора выложить Ваше видение необходимых мер? Я жду, наверное не я одна.
Елена Прекрасная.

Ответить
admin
6 декабря 2011 18:47

Беляеву: “указанная в кейсе “структура” должна остаться (острова на пересечении функциональных обязанностей и управленческой иерархии), а для существующей “структуры”, созданной сознательно!, нужно указать приемы, соответствующие вопросу кейса?” Именно так!
АВМ

Ответить
Беляев
6 декабря 2011 17:50

Хочу уточнить вопрос, а то уже перешли на создание проектной организации. Я тогда предложу создать самообучающуюся организацию, и всех “переплюну”.
Правильно ли я понимаю, что указанная в кейсе “структура” должна остаться (острова на пересечении функциональных обязанностей и управленческой иерархии), а для существующей “структуры”, созданной сознательно!, нужно указать приемы, соответствующие вопросу кейса? или можно переработать и структуру организации? ) Кроме того я вижу, что к вопросу кейса добавился вопрос эффективности предложенного решения с точки зрения использования для этих целей ресурсов. Так нужно перечислить инструменты или предложить наиболее эффективное и менее затратное решение?

Ответить
Павел Мироненко
5 декабря 2011 12:53

Как вариант, внедрение PDM-системы. Тоже затратно по времени и деньгам.
Я бы предложил внедрить организационную политику “management by project”, т.е. – управление компанией как проектом; сроки и бюджеты ограничены, а критерии качества четко определены. По последним есть один замечательный момент: если на этапе инициации (начала) некоей деятельности при проведении анализа выполнимости выяснится, что она будет для компании убыточной, то и этот проект будет считаться успешным, ибо организация на выяснение этого вопроса затратила минимум ресурсов, но получила ценную для себя информацию.

Ответить
finmodel
5 декабря 2011 11:07

1. Создание по-процессного подхода в компании.
2. Мотивация и оплата труда персонала в зависимости от результатов реализации того или иного подхода.
3. Для этого – создание нормативной документации, планирование, контроль (управленческий учет). Обязательное условие – привязка показателей деятельности по каждому процессу к системе оплаты труда. если привязки не будет – все будет работать лишь бы отмазаться. Создание системы сбалансированных показателей – что бы отдел продаж отвечал за свои показатели, чем отдел производства но не противоречил общим.
Вот как то так

Ответить
Савельев Алексей
5 декабря 2011 09:40

Добрый день!
Согласен, что очень хорошее решение, предложенное Петром и Антоном, это создание рабочих групп для решения выделенных проблем. Это сплотит коллектив и будет способствовать обмену информации.
Однако как все же расствться с проблемой того что “Рабочие острова отказываются обмениваться информацией с другими рабочими островами по многим причинам, в том числе из боязни, что переданная информация усилит их оппонентов” ?
Ведь в случае, если даже созданной группе потребуется информация, то для ее получения могут создаваться всячиские препоны.
Кто сталкивался и кто решил, напишите пожалуйста свой опыт.

Ответить
Павел Мироненко
4 декабря 2011 12:43

Владиславу:
Иллюстрация к кейсу – не основания для разделения. Разделение само собой уже произошло, осведомленность руководства компании в этом вопросе значение не имеет.
В иерархической структуре указано, что в компетенции топ-менеджеров – “политика организации”. Если политика организации предусматривает регулярную проверку топ-менеджером результата труда рядового операциониста – проблем не вижу. Пусть перепроверяет. “Отрабатывает причитающиеся ему бабосы”.

Ответить
Владислав
3 декабря 2011 20:43

Павлу Мироненко,

придумать основания для разделения компании на лоскуты = конечно можно, но повторяю исходный тезис, для результата нужна связность…
Хотите оставаться на островах – вводите внутренний аусорсинг, можете вообще перерости в автономные компании связанные по сетевому принципу.

А если топ менеджер не будет никуда вторгаться – то лучше причитающиеся ему бабосы – просто перечисляйте ему на счет, без создания кабинета и штата – так точно будет экономнее.
Наличие иерархии – не есть обосновании разрывов между уровнями.
То же и с функциональным делением – от того что финансист не будет пить чай с другими по финансистами не значить что его пошлют месить глину.

Ответить
Павел Мироненко
3 декабря 2011 00:54

Владиславу: иерархия появляется когда “слои” решают вопросы в пределах своих компетенций.
Если топ-менеджер будет регулярно сам лично вторгаться к работникам, то будет наглядная иллюстрация двух проблем:
1) Он не доверяет своим подчиненным (я – Д’Артаньян, а все вокруг – бойцы кардинала);
2) Еще хуже: он не делегирует полномочия. Зачем нужны работники если и сам топ неплохо справляется? Вы ответите: “Чтобы сэкономить время”, тогда вопрос: “А сам топ на перепроверку работы своих подчиненных разве не время тратит?” Микроменеджмент как он есть.
Разобрали горизинтальные слои.
Перерь о вертикалях. АХО будет так же компетентен в вопросах финанасовой политики организации как и сама финансово-экономическая служба? Юротдел сможет месить на стройке раствор так же как и бригада строителей? Вертикали неизбежны.

Ответить
Галина
2 декабря 2011 12:47

Елене. Разумеется, если предприятие НЕ может “потянуть” внедрение ИСО, говорить не о чем. НО! То, что предлаганте Вы – это по сути – разработка такого документа СМК, как карта процесса “внутренние коммуникации” в соответсвии с ИСО. И это уже начало большого пути. Деятельность предприятия станет прозрачней. Но всех проблем это не решит, наоборот – благодаря регламентированным коммуникациям предприятие сможет выявить большинство своих скрытых проблем (от каждого островитянина), и это хорошо, т.к. проблемы можно перевести в задачи и решить их только, когда эти проблеми выявлена. Вот только решить все эти проблемы с помощью одного отлаженного процесса коммуникаций не получится. Придется таки регламентировать не только коммуникации, но и деятельность тех “островов”, которые связаны друг с другом выпуском “продукта”. В конечном итоге, пока все острова не свяжутся воедино общим регламентом работы – толку не будет. Не обязательно получать сертификат ИСО, достаточно использовать его принципы в работе. Было бы стремление – все получится.

Ответить
Владислав
2 декабря 2011 12:09

для ЕП
“… а нужна иерархия в управлении, необходима департаментизация”,
Не очень уверен что это нужно…Мне то казалось важно не то, как называться, а то, что в результате компания производит востребованный рынком продукт по приемлемой цене, и покупателю все равно участвовал ли в этом производстве департамент маркетинга или бюро делопроизводства + генеральных директор и сам президент.

Ответить
ЕП
2 декабря 2011 09:02

Владиславу, “если эти острова появились и существуют – значит они кому-то нужны.” Нужны не они, а нужна иерархия в управлении, необходима департаментизация. Острова получаются в результате как побочный продукт. Их существование и есть один из недостатков линейно функциональной структуры. Требуются меры по нивелированию этих недостатков.
Галине, “Внедрите ИСО 9001” – хороший совет, глобально решающий всю проблемму. Но, во-первых, это деньги, во вторых долго. А работать надо сейчас. Поэтому я за меры, которые уже предложила, ну может быть с некоторой коррекцией от Павла.
Елена.

Ответить
Владислав
1 декабря 2011 21:59

У меня нет, пока иного ответа, чем вопрос: если эти острова появились и существуют – значит они кому-то нужны.
Значит разделенность на острова важнее, удобнее единой компании.
А предложенные решения от ИСО – до бережливого производства, это в принципе решения уничтожающие острова делая предприятие континентом.

Ответить
Галина
1 декабря 2011 16:45

А Вы не заменяйте фактическое соответсвие провозглашением соответсвия! Все, что предлагает Елена (Ваш пример) УЧТЕНО стандартом – надо только правильно его применять, а не формально отписываться. Работать надо! Там есть все, причем в виде единой системы, с регламентацией всех ее взаимосвязей – это требование стандарта. Другое дело – описать все процессы и их взаимосвязи. Коллосальный труд! И время, и деньги. Причем делать это надо не в тайне от коллектива, а с активным привлечением каждого “островитянина” – что б и его интересы были учтены, и к единой для предприятия цели можно б было прийти. И объяснять тогда мало, что придется – продукт-то (описание процессов) общего труда. Систему надо создавать. ИСО – это инструмент (шпаргалка) для этого. Но с пофигизмом он не работает. Факт.

Ответить
Павел Мироненко
1 декабря 2011 16:28

Уважаемая Галина,
Указанный Вами стандарт позволяет персоналу компании еще больше напустить туман и прикрываться расплывчатыми формулировками ISO 9001.
Да, приедет внешний аудитор. Да, покажут ему внутрикорпоративные регламентирующие документы. И что, сама коммуникация внутри компании улучшится? Что нужно чтобы интересы работника совпали с интересами компании? На мой взгляд, ISO 9001 крайне недостаточен, потому что можно фактическое соответствие подменить провозглашением о соответствии.
На мой взгляд, регламент коммуникаций, предложенный Еленой, – уже “что-то”. Руководителю предстоит длительная разъяснительная работа с персоналом. Сначала ответы на вопросы “Что?”, “Как?”, “Когда?”, “Где?” и, самое главное, – “Зачем/Почему?” Люди хоть понимать начнут “зачем?”.
То, что предлагает Петр п.1 – серьезный проект типа PDM, который может внедряться не один месяц и даже год (зависит от компании) и стоит серьезных денег.
Хотелось бы узнать какие методы мониторинга и управления информационным обменом из категорий “дешево и сердито” и “долго и недешево” можно посоветовать?

Ответить
Галина
1 декабря 2011 15:37

Всем добрый день!

Внедрите ИСО 9001, получите сертификат и подтверждайте его на внешних аудитах каждый год. Тогда будет только одна “изнуряющая” проблема – четко следовать процессам и стандарту. А все проблемы кейса решаться за счет одной этой.
Большой привет и уважение пенсионерам!

Ответить
Антон
1 декабря 2011 14:25

Здравствуйте !
На мой взгляд, эффективны будут такие инструменты (возможно повторюсь):
1)постановка общих целей и создание рабочих/проблемных групп/команд – т.е. создание матричной структуры;
2) ротация кадров;
3) реинжениринг структуры в сторону более плоской горизонтальной;
4) формализация бизнес-процессов, выделение “зон”, для обязательного обмена i и закрепление обязанностей по такому обмену на уровне инструкций/СОПов/стандартов;
5) тим-билдинг;
6) наставничество.

Ответить
ЕП
1 декабря 2011 10:11

Мое решение:
1.составить и утвердить матрицу ответственности;
2.подготовить регламент коммуникаций;
3.назначить ответсвенного по обмену информацией;
4.при необходимости обращаться к руководству.
и
5.если не получается – выгонять.
Елена.

Ответить
admin
1 декабря 2011 09:03

Ну слава богу, а то так не хочется к “чертям”…
АВМ

Ответить
Петр
1 декабря 2011 08:59

Это я фигурально. “Пенсионеры” встречаются и в 40 лет.

Ответить
Каштанов
1 декабря 2011 08:43

У меня менеджер по продажам – пенсионер. Делает 1,7 нормы. Рекорд до сих пор никем в дирекции не побит, поэтому увеличивать принятые нормы коммерческий директор пока не может.

Ответить
admin
1 декабря 2011 08:28

Петру, как действующий пенсионер, возражаю. Не хочу к чертям. Люди в возрасте не обязательно ретрограды. Заступитесь кто-нибудь за людей в возрасте.
АВМ

Ответить
Петр
1 декабря 2011 07:32

Крайне актуальный кейс!
Проблема очень болезненна, т.к. лежит большей частью в области групповой психологии.
Из опыта мероприятия по решению такие (тезисно):
1.Даже не мотивация, а IT. Жесткое требование ведения всякого документооборота, учета, базы знаний ТОЛЬКО в корпоративной системе. Единый информационный портал, В т.ч. с доступом по тонкому клиенту всех филиалов и дочерних подразделений холдинга. Надо только грамотно распределить права доступа (без ущерба для коммерческой тайны и пр.).
2. Организационные. Ротация кадров, карьерные лифты, обучение персонала, создание разнородных рабочих групп при решении выделенных задач (т.е. вкрапление проектного менеджмента, где это возможно. Тема большая и выходит за рамки поста).
3. Экономические и мотивационные. Учет интересов “соседей слева-справа” в KPI каждого подразделения. Экономическое стимулирование обмена опытом. При формировании центров прибыли и расходов в бюджетировании учет возможности образования островов.
4. Психологические. На всех уровнях управления прививать установку: зажимать информацию плохо, а интеграция – это хорошо.
5. Убрать к чертям пенсионеров и дать возможность продвинуться тем, кто еще не заплесневел! 🙂

Ответить
Павел Мироненко
1 декабря 2011 06:34

Уважаемый Алексей Васильевич,
В работе использовались материалы из книги:
Project management: system approach to planning, scheduling, and controlling/Harold Kerzner. – 10 издание

Ответить
Каштанов
1 декабря 2011 02:26

1. внедрить систему “Вытягивание”;
2. от цели бизнеса установить по нисходящей промежуточные цели (результаты)и заменить мотивацию подразделений ответственностью за промежуточный результат;
3. планирование времени такта (время между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу)
===
Короче, – Бережливое производство.

Ответить
Интересный кейс
30 ноября 2011 21:58

Буду ждать ответов, позже оставлю свое мнение тоже, Елена Чистякова.

Ответить

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Вебинары безвозмездно 
(т.е. даром) !

Коллеги, подписка дает Вам возможность своевременно получать информацию о планируемых вебинарах.

  Предоставлено SendPulse

Последние записи блога

  • Футурологи предлагают 3 способа планирования будущего
  • Правда и ложь. 4 стратегии борьбы с постправдой
  • Есть у вашей компании конкурентное преимущество
  • Функциональная структура и дивизиональная структура
  • Контекст Вашего бизнеса. Методы оценки
  • Три вопроса в процессе принятия решений
  • Аббревиатуры SPOD, VUCA, BANI плюс PDCA и HADI
  • Тестирование знаний
  • Собственный бизнес. Главный вопрос
  • Стратегии развития и развивающиеся стратегии
  • Strategy. Стратегия – определение и ее суть
  • Ценности (Values, Core Values) компании
  • Миссия (mission) компании
  • Онлайн МВА против МВА очно
  • Почему стратегические цели не достигаются
  • Стратегические Намерения (миссия, видение, ценности)
  • Видение. Видение будущего
  • Стратегическое управление. Модель POSIES
  • Черный лебедь, черный слон, черная медуза, черная комната с черной кошкой
  • Практические занятия по проведению SWOT
  • ИМХО (субъективное мнение) и реальная действительность
  • SWOT против SOAR
  • Harvard Business Review Россия и SWOT
  • Еще раз о мотивации
  • Что объединяет стратегическое управление и Деда Мороза
  • Балансировка стимулирования и мотивации
  • Стимулирование личности или группы?
  • Секреты стимулирования инженеров и менеджеров всех мастей
  • 6 способов создании среды, в которой рождается самомотивация
  • Не читайте публикации о системе и способах мотивации
  • Творческие люди в нашей буче, боевой кипучей
  • Миф о простоте и доступности SWOT
  • Знания Умения Навыки и Способности
  • Кризис COVID-19 − частный случай комплексных изменений
  • Короновирус шагает по планете. Что делать

Рубрики

Дополнительное и профессиональное образование и бизнес-обучение

Контакты

dekan@dekanblog.ru
Email
Facebook
Google+
YouTube
Skype
Индивидуальное обучениеО сайтеЗаписи блогаTip boxКарта сайта
© Dekanblog 2009-2022