Кейс. Рабочие острова

Если исходить из указанных предпосылок данной проблемы –
“Рабочие острова создаются искусственно. Руководитель сознательно делит организацию на департаменты и уровни управления. Это в конечно итоге способствуют различию целей у структурных единиц и размыванию ответственности за достижение целей фирмы.”, то решение на удивление простое для его восприятия, но требующее смелости для реализации – ЛИНЕЙНАЯ РОТАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. При данном решении разбивается ключевая мотивация, связанная с проблемой – ЦЕНТР ВЛИЯНИЯ.

Николай, вопрос, как всегда, в открытости и доверии, системном подходе к управлению организацией. Ничего нового. Обратите внимание, что большинство организаций в стране и мире построено именно по такому принципу (структуре). Однако приведенного “заболевания” встретишь не в каждой. И вопрос как всегда в том, что необходимо провести исследование, определить цель и наметить конкретные мероприятия, необходимые и достаточные для того, что бы устранить существующий недостаток именно (конкретно) в этой организации соразмерно поставленным целям.
В т.ч. поскольку отрасль, рынок, конкуренция, тенденции, жизненный цикл организации, рынка, продукта (услуги) неизвестен (1), то уточнить конкретный перечень мероприятий сложно. Вариантов стратегий у компаний может быть и не так много, производственная и сокращение издержек (низкая цена), дифференциация / лидерство или фокусирование, концентрация, стратегии МСБ. Однако, грубо, помножив их перечисленное (1), число вариантов будет мягко – внушительное. Можно конечно принять не стратегию дифференциации, а производственную концепцию, бережливого производства, но и тогда набор необходимых мер будет примерно тем же, просто структура и сила воздействия будут отличаться. Например, в области трудового ресурса при подборе/увольнении с учетом соответственно других ценностей, которые должны питать фирму в новых условиях, система мотивации. Однако обратите внимание, что все равно это воздействие управление персоналом (кадровая политика), система ценностей, мотивация. Ничего по сути не изменилось, инструменты те же, просто они имеют другую “силу” применения и точку воздействия.

К ранее сказанному хотел добавить. Обратил внимание, что в существующей структуре политики, цели, планы, графики спускаются сверху вниз. Дополнительный инструмент – вовлечение среднего, низшего звена управления, в идеале – сотрудников, в разработку стратегических планов компании, планирование.

И все же, а где же ответ на вопрос – “Как заставить острова обмениваться информацией”?

Читал, читал – не нашел ответа.

Хотя в принципе, если встать на путь самурая – проблемы то нет.

НУ И НАВЕРНОЕ НУЖНО ОТВЕТИТЬ НА ВОПРОС – А НАДО ЛИ ОБМЕНИВАТЬСЯ?

Хотелось бы увидеть пост с ответом на этот кейс по всем правилам науки. Тогда можно покритиковать его по всем правилам практики… 🙂

Я получила ответ на свой вопрос: почему в нашей организации никому неизвестно, что делается “наверху”? А верх и не заинтересован в распространении информации, создавая т.н. Рабочие Острова. Если начну объяснять, точно попросят, тем более, что пенсионерка, хоть и продвинутая )))).

Необходимо предложить инструменты, нивелирующие 1) вертикальную и 2) горизонтальную составляющие для сокращения ограничений обмена информацией, а также установить общие политики, правила, корпоративные ценности и нормы. Провести исследовании организации «как есть», например, при помощи методологии 7S МакКинзи, звезда, треугольник, матрица Ансофа и т.п. Сформировать видение «как будет» через формирование тех составляющих, которые необходимы для получения необходимой “общающейся” организации.
Согласно условию кейса рабочие острова отказываются обмениваться информацией с другими островами по многим причинам (в т.ч. назрел групповой конфликт), в т.ч. из боязни усиления оппонентов (власть в организации – «знание-сила»).
Парадигма организации – в т.ч. власть в организации основана на 1) линейной власти «положение в иерархии» 2) функциональном и групповом знании. Взаимодействие (коммуникация), вероятно, осуществляется через сохранение баланса сил, власти «ты мне, я тебе». Фокус усилий организации направлен внутрь организации «сохранение положения, усиление власти».
Новая парадигма – власть в организации основана на 1) наилучшем удовлетворении клиента (внутреннего, внешнего), 2) знании на уровне организации (например, базы знаний). Взаимодействие осуществляется с целью достижения личных и командных целей через их конгруэнтность целям организации и их достижение. Фокус усилий организации лежит вне организации или на внутреннем клиенте.
Таким образом инструментами для достижения новой парадигмы являются
Управление конфликтами (конструктивный, эмоциональный).
Целеполагание (видение, миссия, цели, стратегия и планы достижения), к т.ч. BSC, дерево целей, каскадирование (согласование) целей, KPI. Видение, миссия включая отношение в т.ч. к клиентам, сотрудникам, чего хотим достичь, за счет чего достигнем, отношение к сотрудниками и между сотрудниками (команда, уважение, взаимопомощь, пр.). Её внутренняя коммуникация, PR. Вовлечение руководителей и сотрудников в формирование стратегии компании. Постановке целей для достижения целей организации через достижение целей команд (островков) и индивидуальных целей, KPI.
Открытый менеджмент (все, что с ним связано).
Управление формальными и неформальными каналами связи.
Управление мотивацией. В т.ч. цели организации согласованы с целями сотрудников. Индивидуальная и командная. KPI и пр. Каскадирование. Материальная и нематериальная мотивация.
Управление персоналом (найм, адаптации, продвижение, увольнение), знание (открытость) «кнута и пряника». Карьера (кадровый резерв, грейдирование). Оценка 360 град.
Инструмент Win win при решении как внутренних, так и внешних вопросов.
TQM, CRM, клиентоориентированность
Возможно введение горизонтальных составляющих в существующую структуру – менеджеров проектов, продукта, качества, пр. Образование кросс-функциональных команд. Возможно матричная структура управления (но зависит от внешней среды и используемых технологий, стратегии).
Может помочь и ротация кадров, должностная инструкция (нормальный уровень бюрократии).
Обратная связь. Управление информационными потоками вниз, вверх. Стимулирование новаторства, инноваций.
Управление изменениями. Закрепление новой парадигмы, корпоративной культуры, ценностей, празднование побед и корпоративные праздники, создание мифов, дизайн офиса и пр. Менеджер – как проводник корпоративной культуры.
Тренинги, направленные на повышение командного духа. Коучинг.

Ого, на сайте снежок пошел, прикольно. Павел, а не кажется ли Вам, что пора выложить Ваше видение необходимых мер? Я жду, наверное не я одна.
Елена Прекрасная.

Беляеву: “указанная в кейсе “структура” должна остаться (острова на пересечении функциональных обязанностей и управленческой иерархии), а для существующей “структуры”, созданной сознательно!, нужно указать приемы, соответствующие вопросу кейса?” Именно так!
АВМ

Хочу уточнить вопрос, а то уже перешли на создание проектной организации. Я тогда предложу создать самообучающуюся организацию, и всех “переплюну”.
Правильно ли я понимаю, что указанная в кейсе “структура” должна остаться (острова на пересечении функциональных обязанностей и управленческой иерархии), а для существующей “структуры”, созданной сознательно!, нужно указать приемы, соответствующие вопросу кейса? или можно переработать и структуру организации? ) Кроме того я вижу, что к вопросу кейса добавился вопрос эффективности предложенного решения с точки зрения использования для этих целей ресурсов. Так нужно перечислить инструменты или предложить наиболее эффективное и менее затратное решение?

Как вариант, внедрение PDM-системы. Тоже затратно по времени и деньгам.
Я бы предложил внедрить организационную политику “management by project”, т.е. – управление компанией как проектом; сроки и бюджеты ограничены, а критерии качества четко определены. По последним есть один замечательный момент: если на этапе инициации (начала) некоей деятельности при проведении анализа выполнимости выяснится, что она будет для компании убыточной, то и этот проект будет считаться успешным, ибо организация на выяснение этого вопроса затратила минимум ресурсов, но получила ценную для себя информацию.

1. Создание по-процессного подхода в компании.
2. Мотивация и оплата труда персонала в зависимости от результатов реализации того или иного подхода.
3. Для этого – создание нормативной документации, планирование, контроль (управленческий учет). Обязательное условие – привязка показателей деятельности по каждому процессу к системе оплаты труда. если привязки не будет – все будет работать лишь бы отмазаться. Создание системы сбалансированных показателей – что бы отдел продаж отвечал за свои показатели, чем отдел производства но не противоречил общим.
Вот как то так

Добрый день!
Согласен, что очень хорошее решение, предложенное Петром и Антоном, это создание рабочих групп для решения выделенных проблем. Это сплотит коллектив и будет способствовать обмену информации.
Однако как все же расствться с проблемой того что “Рабочие острова отказываются обмениваться информацией с другими рабочими островами по многим причинам, в том числе из боязни, что переданная информация усилит их оппонентов” ?
Ведь в случае, если даже созданной группе потребуется информация, то для ее получения могут создаваться всячиские препоны.
Кто сталкивался и кто решил, напишите пожалуйста свой опыт.

Владиславу:
Иллюстрация к кейсу – не основания для разделения. Разделение само собой уже произошло, осведомленность руководства компании в этом вопросе значение не имеет.
В иерархической структуре указано, что в компетенции топ-менеджеров – “политика организации”. Если политика организации предусматривает регулярную проверку топ-менеджером результата труда рядового операциониста – проблем не вижу. Пусть перепроверяет. “Отрабатывает причитающиеся ему бабосы”.

Павлу Мироненко,

придумать основания для разделения компании на лоскуты = конечно можно, но повторяю исходный тезис, для результата нужна связность…
Хотите оставаться на островах – вводите внутренний аусорсинг, можете вообще перерости в автономные компании связанные по сетевому принципу.

А если топ менеджер не будет никуда вторгаться – то лучше причитающиеся ему бабосы – просто перечисляйте ему на счет, без создания кабинета и штата – так точно будет экономнее.
Наличие иерархии – не есть обосновании разрывов между уровнями.
То же и с функциональным делением – от того что финансист не будет пить чай с другими по финансистами не значить что его пошлют месить глину.

Владиславу: иерархия появляется когда “слои” решают вопросы в пределах своих компетенций.
Если топ-менеджер будет регулярно сам лично вторгаться к работникам, то будет наглядная иллюстрация двух проблем:
1) Он не доверяет своим подчиненным (я – Д’Артаньян, а все вокруг – бойцы кардинала);
2) Еще хуже: он не делегирует полномочия. Зачем нужны работники если и сам топ неплохо справляется? Вы ответите: “Чтобы сэкономить время”, тогда вопрос: “А сам топ на перепроверку работы своих подчиненных разве не время тратит?” Микроменеджмент как он есть.
Разобрали горизинтальные слои.
Перерь о вертикалях. АХО будет так же компетентен в вопросах финанасовой политики организации как и сама финансово-экономическая служба? Юротдел сможет месить на стройке раствор так же как и бригада строителей? Вертикали неизбежны.

Елене. Разумеется, если предприятие НЕ может “потянуть” внедрение ИСО, говорить не о чем. НО! То, что предлаганте Вы – это по сути – разработка такого документа СМК, как карта процесса “внутренние коммуникации” в соответсвии с ИСО. И это уже начало большого пути. Деятельность предприятия станет прозрачней. Но всех проблем это не решит, наоборот – благодаря регламентированным коммуникациям предприятие сможет выявить большинство своих скрытых проблем (от каждого островитянина), и это хорошо, т.к. проблемы можно перевести в задачи и решить их только, когда эти проблеми выявлена. Вот только решить все эти проблемы с помощью одного отлаженного процесса коммуникаций не получится. Придется таки регламентировать не только коммуникации, но и деятельность тех “островов”, которые связаны друг с другом выпуском “продукта”. В конечном итоге, пока все острова не свяжутся воедино общим регламентом работы – толку не будет. Не обязательно получать сертификат ИСО, достаточно использовать его принципы в работе. Было бы стремление – все получится.

для ЕП
“… а нужна иерархия в управлении, необходима департаментизация”,
Не очень уверен что это нужно…Мне то казалось важно не то, как называться, а то, что в результате компания производит востребованный рынком продукт по приемлемой цене, и покупателю все равно участвовал ли в этом производстве департамент маркетинга или бюро делопроизводства + генеральных директор и сам президент.

Владиславу, “если эти острова появились и существуют – значит они кому-то нужны.” Нужны не они, а нужна иерархия в управлении, необходима департаментизация. Острова получаются в результате как побочный продукт. Их существование и есть один из недостатков линейно функциональной структуры. Требуются меры по нивелированию этих недостатков.
Галине, “Внедрите ИСО 9001” – хороший совет, глобально решающий всю проблемму. Но, во-первых, это деньги, во вторых долго. А работать надо сейчас. Поэтому я за меры, которые уже предложила, ну может быть с некоторой коррекцией от Павла.
Елена.

У меня нет, пока иного ответа, чем вопрос: если эти острова появились и существуют – значит они кому-то нужны.
Значит разделенность на острова важнее, удобнее единой компании.
А предложенные решения от ИСО – до бережливого производства, это в принципе решения уничтожающие острова делая предприятие континентом.

А Вы не заменяйте фактическое соответсвие провозглашением соответсвия! Все, что предлагает Елена (Ваш пример) УЧТЕНО стандартом – надо только правильно его применять, а не формально отписываться. Работать надо! Там есть все, причем в виде единой системы, с регламентацией всех ее взаимосвязей – это требование стандарта. Другое дело – описать все процессы и их взаимосвязи. Коллосальный труд! И время, и деньги. Причем делать это надо не в тайне от коллектива, а с активным привлечением каждого “островитянина” – что б и его интересы были учтены, и к единой для предприятия цели можно б было прийти. И объяснять тогда мало, что придется – продукт-то (описание процессов) общего труда. Систему надо создавать. ИСО – это инструмент (шпаргалка) для этого. Но с пофигизмом он не работает. Факт.

Уважаемая Галина,
Указанный Вами стандарт позволяет персоналу компании еще больше напустить туман и прикрываться расплывчатыми формулировками ISO 9001.
Да, приедет внешний аудитор. Да, покажут ему внутрикорпоративные регламентирующие документы. И что, сама коммуникация внутри компании улучшится? Что нужно чтобы интересы работника совпали с интересами компании? На мой взгляд, ISO 9001 крайне недостаточен, потому что можно фактическое соответствие подменить провозглашением о соответствии.
На мой взгляд, регламент коммуникаций, предложенный Еленой, – уже “что-то”. Руководителю предстоит длительная разъяснительная работа с персоналом. Сначала ответы на вопросы “Что?”, “Как?”, “Когда?”, “Где?” и, самое главное, – “Зачем/Почему?” Люди хоть понимать начнут “зачем?”.
То, что предлагает Петр п.1 – серьезный проект типа PDM, который может внедряться не один месяц и даже год (зависит от компании) и стоит серьезных денег.
Хотелось бы узнать какие методы мониторинга и управления информационным обменом из категорий “дешево и сердито” и “долго и недешево” можно посоветовать?

Всем добрый день!

Внедрите ИСО 9001, получите сертификат и подтверждайте его на внешних аудитах каждый год. Тогда будет только одна “изнуряющая” проблема – четко следовать процессам и стандарту. А все проблемы кейса решаться за счет одной этой.
Большой привет и уважение пенсионерам!

Здравствуйте !
На мой взгляд, эффективны будут такие инструменты (возможно повторюсь):
1)постановка общих целей и создание рабочих/проблемных групп/команд – т.е. создание матричной структуры;
2) ротация кадров;
3) реинжениринг структуры в сторону более плоской горизонтальной;
4) формализация бизнес-процессов, выделение “зон”, для обязательного обмена i и закрепление обязанностей по такому обмену на уровне инструкций/СОПов/стандартов;
5) тим-билдинг;
6) наставничество.

Мое решение:
1.составить и утвердить матрицу ответственности;
2.подготовить регламент коммуникаций;
3.назначить ответсвенного по обмену информацией;
4.при необходимости обращаться к руководству.
и
5.если не получается – выгонять.
Елена.

Ну слава богу, а то так не хочется к “чертям”…
АВМ

Это я фигурально. “Пенсионеры” встречаются и в 40 лет.

У меня менеджер по продажам – пенсионер. Делает 1,7 нормы. Рекорд до сих пор никем в дирекции не побит, поэтому увеличивать принятые нормы коммерческий директор пока не может.

Петру, как действующий пенсионер, возражаю. Не хочу к чертям. Люди в возрасте не обязательно ретрограды. Заступитесь кто-нибудь за людей в возрасте.
АВМ

Крайне актуальный кейс!
Проблема очень болезненна, т.к. лежит большей частью в области групповой психологии.
Из опыта мероприятия по решению такие (тезисно):
1.Даже не мотивация, а IT. Жесткое требование ведения всякого документооборота, учета, базы знаний ТОЛЬКО в корпоративной системе. Единый информационный портал, В т.ч. с доступом по тонкому клиенту всех филиалов и дочерних подразделений холдинга. Надо только грамотно распределить права доступа (без ущерба для коммерческой тайны и пр.).
2. Организационные. Ротация кадров, карьерные лифты, обучение персонала, создание разнородных рабочих групп при решении выделенных задач (т.е. вкрапление проектного менеджмента, где это возможно. Тема большая и выходит за рамки поста).
3. Экономические и мотивационные. Учет интересов “соседей слева-справа” в KPI каждого подразделения. Экономическое стимулирование обмена опытом. При формировании центров прибыли и расходов в бюджетировании учет возможности образования островов.
4. Психологические. На всех уровнях управления прививать установку: зажимать информацию плохо, а интеграция – это хорошо.
5. Убрать к чертям пенсионеров и дать возможность продвинуться тем, кто еще не заплесневел! 🙂

Уважаемый Алексей Васильевич,
В работе использовались материалы из книги:
Project management: system approach to planning, scheduling, and controlling/Harold Kerzner. – 10 издание

1. внедрить систему “Вытягивание”;
2. от цели бизнеса установить по нисходящей промежуточные цели (результаты)и заменить мотивацию подразделений ответственностью за промежуточный результат;
3. планирование времени такта (время между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу)
===
Короче, – Бережливое производство.

Буду ждать ответов, позже оставлю свое мнение тоже, Елена Чистякова.