Скромненько, но со вкусом McKinsey предлагает интерактивные демонстрации своих достижений в мире Стратегического менеджмента. Но как интересно предлагает… По сравнению с Harvard Business Review (см. тут: Диаграммы, которые изменили бизнес) это небо и земля. Сделано превосходно. Вот так бы давать вводный материал для слушателей. Да и руководителям организаций не плохо бы с ним познакомиться. Кто знает, может быть к Стратегическому менеджменту было бы другое отношение. Единственный недостаток – English. Темы презентаций знакомы, но все равно приходится слушать по два три раза. Настоятельно рекомендую посмотреть и послушать. Презентации короткие. Ниже дана копия карты значимых событий в области Стратегического менеджмента, на которой зеленым цветом обозначены идеи от McKinsey & Company. Кликнув на карту, Вы попадете на сайт McKinsey Quarterly. Далее можно перейти к любой из презентаций.
Из любой презентации можно попасть на интерактивную карту, для этого в правом нижнем углу нажимаете на «main menu: all frameworks». Переходить на новую презентацию можно нажимая на зеленый текст. Надеюсь, что с включением звука и другими возможностями презентации разберетесь. Для тех, кто плохо понимает английский язык, привожу краткие аннотации «Несокрушимых идей». Кстати, картинки “несокрушимых идей” активны, можно кликать и на них. В этом случае Вы получите еще и краткую текстовку.
JULY 2010. Стратегические контрольные карты, которые отслеживают динамику рыночной капитализации в отрасли. На карте Компании подразделяются на четыре группы, каждая со своими собственными проблемами и соответствующими стратегическими решениями.
DECEMBER 2009. Три горизонта роста. Подход показывает, как управлять текущей производительностью сохраняя максимальные возможности для роста в будущем. Горизонт 1 – акцент на повышение производительности. Горизонт 2 – рост предпринимательской деятельности. Горизонт 3 – поддержка идей будущего.
OCTOBER 2009. Портфель инициатив, которые позволяют компании получить преимущество в знаниях, открывает путь к разработке стратегии в турбулентной, мало предсказуемой среде с заданной степенью риска. Об этом портфеле я уже писал тут: Выбор проектов в турбулентной среде.
JUNE 2009. Цепочка ценностей. Как компании могут использовать бизнес-процессы, чтобы путем согласования поведения на каждом этапе в процессе создания и доставки продукции создавать ценность для покупателя и создавать по-настоящему интегрированные бизнес-стратегии.
APRIL 2009. Кривая издержек отрасли. Презентация дает представление о кривой издержек отрасли, не только достаточной для понимания ценообразования, но и для применения к реальной, рыночной ситуации. Как определить, какие продукты могут быть конкурентоспособны по цене?
SEPTEMBER 2008. Матрица GE-McKinsey. Девять ячеек матрицы, позволяют применить системный подход к многопрофильной корпорации по инвестированию денежных средств в бизнес единицы. Учитывает привлекательность соответствующей отрасли и конкурентоспособность бизнес единицы в данной отрасли.
JULY 2008. Модель SCP (The Structure Conduct Performance) Модель структуры эффективного поведения (?), которая иллюстрирует влияние структуры отрасли на поведение и производительность игроков отрасли, а также влияние внешних кризисов на них. Исходная модель, которая позже использована Майклом Портером как аналитический инструмент.
MARCH 2008. Модель 7-S. Демонстрирует критически важную роль координации созвездия взаимосвязанных факторов на организационную эффективность. Отсутствие иерархии среди этих факторов показывает, что прогресс по одному их факторов, не гарантирует прогресс в целом по организации.
Убедительно прошу всех, кто не поленился и посмотрел материалы McKinsey, даже если Вы по английски «не понимай», поделиться своим впечатлением о форме подачи материала. Полезно ли было бы использовать подобные вещи в учебных курсах? Для знатоков вопрос, а как это делается?
12 комментариев. Оставить новый
Выслал на e-mail.
АВМ
Алексей Васильевич, спасибо за Ваши пояснения.
Да, если Вы сможете выслать статью, то буду рада ознакомиться еще с материалом по данной теме.
Что касается показателя “прибыль”, то тут нужно как-то учитывать склонность наших непубличных компаний манипулировать финансовой отчетностью с целью сокрытия/уменьшения прибыли (КПН у нас 20%.
У публичных наблюдается обратная тенденция – “приукрашивать” свою отчетность для повышения рейтинга и роста стоимости акций на рынке.
Таким образом, и в том, и в другом случае довольно сложно будет построить достоверную контрольную карту стратегических групп, основываясь на показателе “Прибыль”.
Вопросы Гюльнары.
“когда мы в МБС проходили на одном из кейсов стратегические карты, то одним из условий выбора осей была их независимость друг от друга. … Тогда получается, что условие независимости осей не является необходимым?” Тут ответ прост, мы рассматривали построение карт стратегических групп (не стратегические карты по Нортону с Капланом, а карты стратегических групп по Портеру). Тут другая цель и соответственно другой случай. Одна ось отношение рыночной стоимости к балансовой (переоценка или недооценка компании – т.е. как компанию воспринимает рынок), другая ось – размер компании по балансовой стоимости. Строго говоря, это разные параметры, хотя оба базируются на балансовой стоимости.
“McKinsey и получил свои isoquant lines, потому что использовал зависимость одного параметра от другого, т.е. эти линии – это графическое представление зависимости вида Y(x) = C/X, где C – это константа, принимающая дискретные значения.” Все правильно, для маленькой компании переоценка (коэффициент) принципиально больше. Это обусловлено именно выбранными координатами.
“какой еще параметр есть у непубличных компаний для отражения влияния нематериальных активов на стоимость компании?” Такие параметры есть, их предлагает тот же L.L. Bryan (тот, который готовил презентацию). Он считает, что именно нематериальные активы приводят к росту капитализации компании и предлагает использовать “прибыль на одного работающего”. В координатах “прибыль на одного работающего” от “численности работающих” получаем подобный по внешнему виду результат. Мне представляется, что в Вашем случае это можно использовать. У меня есть статья по этому поводу г-на L.L. Bryan-а. Выслать?
Вопрос Елены, “не могли бы Вы подробней об этом рассказать”. Кратко пояснить не могу, но расскажу в очередной публикации. Вообще-то странно, но публикаций по данному поводу в изданиях на русском языке практически нет. Не созрели.
АВМ
Гюльнара и Елена, попытаюсь ответить, но чуть позже. Со временем катастрофа.
АВМ
Алексей Васильевич, не могу оторваться от strategic control map.
Вопросы:
1) для отрасли бизнес-консалтинга в ИТ и отсутствия объективной рыночной стоимости (т.е. компании не выставляются на биржу) я могу взять за параметры оценки (оси): инвестированный капитал и ROIC (прибыль до налогообложения на инвестированный капитал)?
2) можно ли ROIC рассматривать с точки зрения влияния нематериальных активов? Цепочка рассуждений такова: имидж компании, технологии, квалификация персонала, накопленный опыт внедрения находятся в цепочке формирования стоимости услуг по консалтингу и влияют на стоимость данных услуг. Следовательно, на доходы и прибыль компании.
3) какой еще параметр есть у непубличных компаний для отражения влияния нематериальных активов на стоимость компании?
Хочу еще добавить, что McKinsey и получил свои isoquant lines, потому что использовал зависимость одного параметра от другого, т.е. эти линии – это графическое представление зависимости вида Y(x) = C/X, где C – это константа, принимающая дискретные значения.
Прошу извинить, величина компаний определяется бухгалтерской стоимость капитала. Но суть вопросов моих предыдущих вопросов не меняется, так как Market-to-book содержит бухгалтерскую стоимость капитала также.
Алексей Васильевич,
у меня также вопрос по стратегическим картам.
В примере, который приведен в ролике “The strategic control map” положение компаний рассматривается относительно 2-х осей: эффективность и величина компаний. Для оценки эффективности используется коэффициент, представляющий отношение рыночной стоимости к бухгалтерской стоимости капитала. Данный коэффициент (по словам лектора)отражает влияние нематериальных активов (репутация фирмы, знания, технологии и т.п.) на капитал.
Величина компании определяется ее рыночной стоимостью.
Теперь, собственно, вопросы:
1) в нас у РК почти все консалтинговые компании в сфере ИТ являются ТОО, т.е. нет объективной рыночной оценки. Если параметр “величина” можно заменить на количество людей в компании, то как оценить эффективность?
2) когда мы в МБС проходили на одном из кейсов стратегические карты, то одним из условиев выбора осей была их независимость друг от друга. А в данном примере коэффициет “Market-to-Book” имеет в числителе тот же параметр, который используется для оценки по второй оси (рыночная стоимость компании). И в принципе, мне такой выбор понятен. Тогда получается, что условие независимости осей не является необходимым?
Что сказать, здорово. Респект и уважуха. Но я где то уже подобное видел. Английский конечно напрягает.
Андрей.
“Несокрушимая и легендарная” McKinsey продолжает удивлять. На 100% согласна с Гюльнарой, с удовольствием использовала бы такой материал в процессе обучения. Говорила мне мама, учи английский язык. А так, к сожалению, не все поняла. Особенно Контрольные карты.
Алексей Васильевич, не могли бы Вы подробней об этом рассказать.
С уважением
Елена.
Подача материала в интерактивном режиме объединяет функции презентации и вебинара + объединение зрительного и слухового восприятия. От простой презентации выгодно отличается тем, что можно кликать на нужные элементы и получать более детальные пояснения.
Чего не хватило: возможности скачать материал также в PDF.
Думаю, что добавление такой формы подачи материала в учебный процесс стало бы одним из конкурентных преимуществ.
Доходчиво. На то они и McKinsey. Действительно реализован интерактивный “диалог”. Что не понял с первого раза, нажми на “живую” часть схемы еще раз и прослушай по-новой. Уходят минусы потоковой подачи материала. Да и для “генеральских” презентаций — идеальный вариант. Алексей Васильевич,спасибо за новое знание!
Пакет для создания таких flash презентаций поищу. О результатах сообщу.