db_310x90
  • Индивидуальное обучение
  • О сайте
    • Об авторе
  • Записи блога
    • SWOT
    • Стратегический менеджмент
    • Энциклопедия Стратегического менеджмента
    • Программа МВА
    • Советы на перемене
    • Гимнастика (ума)
    • Менеджмент
    • Маркетинг
  • Tip box
  • Карта сайта

Корпоративная стратегия

11 апреля 2012adminM & A8 комментариев

Теория, и здравый смысл, утверждает, что корпоративная стратегия должна обеспечить больше чем простое суммирование стратегий её бизнес-единиц. Корпоративная стратегия многопрофильных компаний должна обеспечить четкий выбор бизнес-портфеля и обеспечить  распределение ресурсов между ними. Однако на практике далеко не всегда так.

Не так давно (декабрь 2010г.) McKinsey провела онлайн опрос, в котором приняли участие более  2 000  руководителей по всему миру, представляющих весь спектр отраслей и регионов. Из них 1944 респондентов представляли многопрофильные компании. Полностью исследования можно посмотреть тут (англ.яз): «Обзор результатов обследования McKinsey». Некоторые результаты ниже.

Корпоративная стратегияРезультат 1. Только каждый пятый руководителей считает, что стратегия его (или ее) корпорации полностью отвечает требованию, приведенному выше.  Более того, более четверти из руководителей многопрофильных компаний говорят, что их корпорации не имеют последовательного процесса  разработки стратегии (!). Сопоставьте эти результаты с публикацией «Думаете, у вас есть стратегия?» и практикой в Вашей компании. На рисунке показан континуум подходов к разработке стратегии. От использования спектра методов (крайне левая позиция) до простого суммирования стратегий бизнес-единиц (крайне правая позиция). Возникает вопрос, как они еще живы, те кто справа? Кстати, картинки можно открыть в большем масштабе.

Корпоративная стратегияРезультат 2. Опрошенные руководители компаний отмечают, расхождения между идеальными, с их точки зрения, и реальными сроками пересмотра стратегии. На рисунке ниже приведены результаты (цифры у цветных линий – процент от числа опрошенных). Пусть Вас не смущает разброс данных. Вероятно, это связано с тем, что тут суммированы ответы не только разных людей, но людей, представляющих различные отрасли и регионы. С моей точки зрения важно то, что 23 % считают необходимым заниматься стратегией ПОСТОЯННО, но не делаю этого! Почему? Очень жаль, что ответа на этот вопрос McKinsey  не дает. Исходя из личного опыта, выскажу мнение – руководитель не тем занят. В отчете McKinsey отмечает, что только один из семи  старших руководителей своих компаний тратят более 15 процентов своего времени на стратегическую деятельность.

Корпоративная стратегияРезультат 3. Среди респондентов образовалась небольшая группа (151 руководитель), которые оценивают подходы к стратегии в своих компаниях, как очень эффективные, одновременно оценивают, что их прибыли выше, чем у конкурентов. Эта группа отмечает как наиболее важные для разработки стратегии Макроэкономические тренды, остальные, во главу угла ставят Финансовые прогнозы для своей компании.

Это некоторые результаты. В оригинале больше деталей. Жаль, что подобные исследования не проводились в России. А как у нас? Поделитесь опытом.

Метки: McKinsey, стратегия
Предыдущая запись Видение, поучительная история Следующая запись Кейс. Мясо любите?

8 комментариев. Оставить новый

admin
17 апреля 2012 21:13

Николай,
Все правильно. Источник мне не известен. Но мысли Вы сформулировали подходящие.
АВМ

Ответить
Николай Лумпов
17 апреля 2012 20:09

Вынужден признать, что в предыдущей заметке я несколько погорячился и мне удалось найти 10 причин, которые требуют корректировки стратегии.

Вот эти 10 причин:

1. Экономический рост идет в гораздо сильнее (или слабее), чем ожидалось.

2. В целом среда Вы работаете в имеет существенные изменения (например, ядерный кризис власти после японского бедствия в прошлом году).

3. Основные цены на сырьевые товары, такие как нефть, сталь и т.д., выше (или ниже), чем ожидалось.

4. Основные валюты сильнее (или слабее), чем ожидалось.

5. Конкуренты реагируют иначе, чем вы ожидали.

6. Или еще хуже, конкуренты взяли на себя инициативу, действуя первым, вынуждая вас ответить.

7. Клиенты реагируют иначе, чем вы ожидали.

8. Основные поставщики изменяют свою рыночную позицію и рыночное поведение (например, поставщики переходять к стратеги вертикальной интеграции и в результате начинают конкурировать с вами).

9. Вам стали известны новые технологии или новые идеи, которые могут значительно улучшить ваш бизнес.

10. Стали доступны уникальные человеческие таланты, что привело к существенному росту человеческого (интеллекуального) капитала.

—-
Эти 10 причин естественным образом “вытекли” из 10 причин корректировки бюджета. Заметки Стива Плэера.

http://businessfinancemag.com/article/10-quick-reasons-change-budget-0405?cid=NLBFMM

“10 Quick Reasons to Change a Budget”, April 5, 2012, by Steve Player

Ответить
admin
14 апреля 2012 07:33

Цензуры нет, есть удаление спама. А предыдущие мои записи, это просто проверка после изменения платформы. Кстати, не все пока на сайте работает так, как хотелось бы. Но со временем, надеюсь доведу до ума.
АВМ

Ответить
Николай Лумпов
13 апреля 2012 23:33

Ого!
Админ ввел цензуру, однако!

Ответить
Николай Лумпов
13 апреля 2012 23:30

Я пока нашел только необходимое условие для стратегии:
Ограниченность ресурсов превышающее количество альтернатив.

Причем качественная определенность альтернативы не важна: то ли это наступательная альтернатива, то ли оборонительная.

Можно добавить одно ограничение касательно альтернатив – все они они должны быть из категории возможного.
Другие ограничения вроде бы не нужны. Например, не требуется качественная схожесть, принадлежность одному классу или роду, не требуется наличия некого общего знаменателя.
А также не стоит рассматривать угрозы или возможности, открывающиеся по ходу реализации стратегии, так как это относится к тактическим вопросам.

И наконец необходимость резкой смены стратегии по ходу реализации свидетельствует о провале стратегического планирования. Провал может быть фатальным или наоборот – окрыляющим в соответствии с принципом “после аварии стали лучше”.

Касательно опроса
1. “четкий выбор бизнес-портфеля и обеспечить распределение ресурсов между ними.”
Для одних топов-он четкий (кто себе урвал ресурс), для других – нет.
Поэтому этот вопрос неудачный. Так как всегда есть примерно 20% довольных, потребляющих 80% ресурсов. Так сказать “пивной закон” в опросе.

2. Второй вопрос то же неудачный. Так как неясно – а чем заниматься – разработкой стратегии или реализацией. Реализацией действительно нужно заниматься постоянно. Но пересматривать стратегические цели следует только в тот, момент когда намерены “нести ключи от города” или праздновать победу. Ну в самом – если бы постоянно пересматривали цель – “взять Берлин” и думали бы – “а может хватит Минска?”. Но стратегическое маневрирование не исключает постоянной работы оперативного штаба. Может с этим вопросом у отвечающих путаница?

3. А вот третья таблица хороша. Реально показывает полезность стратегии.
Но почему смущает макроэкономика?
Ведь в уставах всех организаций записано – “создание прибыли”.
Да и Маркс четко обозначил природу капитала. И нет разницы в какой он форме – акционерной или частной.

Ответить
admin
13 апреля 2012 15:29

Проверка ответить.

Ответить
admin
13 апреля 2012 15:29

Проверка

Ответить
ЕП
11 апреля 2012 20:06

А у нас в квартире газ. Нам работать надо, а не о стратегии думать. Поэтому занимаемся стратегией не чаще чем в три года, причем когда руководство даст задание.

Каждое направление разрабатывает свое, потом наверху думают поддержать или нет. Если поддержат нас. то другому ничего не достанется. Если другого, то мы без денег.

Не знаю сколько времени уделяет стратегическим вопросам руководство, но я точно менее 15 минут.

На тренды мы смотрим как на приближающуюся волну, убежать на берег не успеваем и молча смотрим, накроет или нет.

Где-то так.
Елена Прекрасная.

Ответить

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Вебинары безвозмездно 
(т.е. даром) !

Коллеги, подписка дает Вам возможность своевременно получать информацию о планируемых вебинарах.

  Предоставлено SendPulse

Последние записи блога

  • Strategy. Стратегия – определение и ее суть
  • Ценности (Values, Core Values) компании
  • Миссия (mission) компании
  • Онлайн МВА против МВА очно
  • Почему стратегические цели не достигаются
  • Стратегические Намерения (миссия, видение, ценности)
  • Видение. Видение будущего
  • Стратегическое управление. Модель POSIES
  • Черный лебедь, черный слон, черная медуза, черная комната с черной кошкой
  • Практические занятия по проведению SWOT
  • ИМХО (субъективное мнение) и реальная действительность
  • SWOT против SOAR
  • Harvard Business Review Россия и SWOT
  • Еще раз о мотивации
  • Что объединяет стратегическое управление и Деда Мороза
  • Балансировка стимулирования и мотивации
  • Стимулирование личности или группы?
  • Секреты стимулирования инженеров и менеджеров всех мастей
  • 6 способов создании среды, в которой рождается самомотивация
  • Не читайте публикации о системе и способах мотивации
  • Творческие люди в нашей буче, боевой кипучей
  • Миф о простоте и доступности SWOT
  • Знания Умения Навыки и Способности
  • Кризис COVID-19 − частный случай комплексных изменений
  • Короновирус шагает по планете. Что делать
  • SWOT SWOT-у рознь
  • Достоинства и ограничения SWOT-анализа
  • Что делать? Адаптация к климатическим изменениям
  • Принятие управленческих решений
  • Новые навыки в период промышленной революции
  • Факторы SWOT анализа относительны
  • SWOT: объект анализа
  • Цели SMART и цели FAST
  • Барьеры на пути реализации стратегии
  • Матрица ответственности на службе у Стратегического менеджмента

Рубрики

Дополнительное и профессиональное образование и бизнес-обучение

Контакты

dekan@dekanblog.ru
Email
Facebook
Google+
YouTube
Skype
Индивидуальное обучениеО сайтеЗаписи блогаTip boxКарта сайта
© Dekanblog 2009-2022