Парадокс прозрачности

Группа учёных во главе с Элтоном Мэйо во время проведения так называемых «хоторнских экспериментов» (1924—1932) столкнулась с необычным эффектом. Рабочие, которые осведомлены о том, что они участники эксперимента и за ними наблюдают, действуют более усердно, чем обычно, только благодаря осознанию того, что они причастны к эксперименту. Положительные изменения в поведении обусловлены самими фактом наблюдения.

Позже компания Toyota Motor Corp предложила продолжение. Один из 14 принципов управленческой философии Toyota гласит: “Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.”  По примеру Toyota или какой-то другой причине компании во всем мире стремятся к прозрачности на рабочем месте, буквально к прозрачности рабочего места. Сносятся стены, а там где это невозможно, возводятся прозрачные перегородки, создавая возможность сотрудникам наблюдать друг за другом. Нет стен, всё и все на виду. Это даже модно.

Наперекор этой тенденции, некто Итан Бернштейн (Ethan S. Bernstein) из Гарвардской Бизнес-Школы показал, что уменьшение наблюдения за сотрудниками могут повысить их производительность.  По его мнению, Парадокс прозрачности заключается в том, что полная открытость рабочего пространства и возможность наблюдения за работником вызывает скрытное его поведение. Другими словами, имеет место быть снижение реальной прозрачности.

Бернштейн считает, что работники либо закрывают двери для того, чтобы другие не могли видеть их (уменьшают границы видимости), или шифруют свои действия таким образом, чтобы  другие не могли понять, что они видят, даже если они могут их видеть (возводят границы шифрования). Когда мы желаем сделать производственный процесс более прозрачным, мы обычно имеем в виду стратегии, которые перемещаются нас вдоль главной диагонали (от правого верхнего угла к нижнему левому).

Но такой путь игнорирует возможность человека создавать частные пространства.  Наблюдатель может действительно желать попасть в нижний левый угол, но в большинстве случаев, даже с самыми сильными технологиями, наблюдаемый можете найти способы, чтобы скрыть свои  реальные действия с помощью шифрования. Таким образом, все усилия, направленные на создание полной прозрачности (левый нижний угол), фактически приводят к ситуации подобной левому верхнему углу (кодирование деятельности). Выводы базируются на серьезных исследованиях, проведенных  на крупных заводах по производству электронных компонент в Китае. Все исследования описаны тут: The Transparency Paradox. Основной вывод этих исследований в том, что попытка попасть в левый нижний угол приводит к тому, что фактически реализуется ситуация левого верхнего угла. Именно этому квадрату соответствовала ситуация на заводе в начале исследования. «Перемещение завода» из верхнего левого угла в нижний правый, позволяет достигнуть повышение производительности от 10 до 15 процентов.

Это интересно с практической точки зрения как для рабочих зон, так и офисного пространства. Дайте работникам немного частной жизни (!).

Но, при знакомстве с этой публикацией появились более общие мысли. Как бы мы не старались сделать работу и рабочее место прозрачным и видимым, работник найдет возможность защитить свои частные интересы. Следовательно, построение рабочего процесса на основе контроля и прозрачности деятельности бесперспективно. Затраты на контроль могут вырасти до такой степени, что перекроют все выгоды от повышения эффективности. Другой путь – повышение лояльности работника, его вовлеченность, а, следовательно, большая его свобода, могут привести к большей эффективности.

Однако…