db_310x90
  • Индивидуальное обучение
  • О сайте
    • Об авторе
  • Записи блога
    • SWOT
    • Стратегический менеджмент
    • Энциклопедия Стратегического менеджмента
    • Программа МВА
    • Советы на перемене
    • Гимнастика (ума)
    • Менеджмент
    • Маркетинг
  • Tip box
  • Карта сайта

Парадокс прозрачности

1 декабря 2013adminМенеджмент4 комментария

Группа учёных во главе с Элтоном Мэйо во время проведения так называемых «хоторнских экспериментов» (1924—1932) столкнулась с необычным эффектом. Рабочие, которые осведомлены о том, что они участники эксперимента и за ними наблюдают, действуют более усердно, чем обычно, только благодаря осознанию того, что они причастны к эксперименту. Положительные изменения в поведении обусловлены самими фактом наблюдения.

Позже компания Toyota Motor Corp предложила продолжение. Один из 14 принципов управленческой философии Toyota гласит: “Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.”  По примеру Toyota или какой-то другой причине компании во всем мире стремятся к прозрачности на рабочем месте, буквально к прозрачности рабочего места. Сносятся стены, а там где это невозможно, возводятся прозрачные перегородки, создавая возможность сотрудникам наблюдать друг за другом. Нет стен, всё и все на виду. Это даже модно.

Наперекор этой тенденции, некто Итан Бернштейн (Ethan S. Bernstein) из Гарвардской Бизнес-Школы показал, что уменьшение наблюдения за сотрудниками могут повысить их производительность.  По его мнению, Парадокс прозрачности заключается в том, что полная открытость рабочего пространства и возможность наблюдения за работником вызывает скрытное его поведение. Другими словами, имеет место быть снижение реальной прозрачности.

Парадокс прозрачности

Бернштейн считает, что работники либо закрывают двери для того, чтобы другие не могли видеть их (уменьшают границы видимости), или шифруют свои действия таким образом, чтобы  другие не могли понять, что они видят, даже если они могут их видеть (возводят границы шифрования). Когда мы желаем сделать производственный процесс более прозрачным, мы обычно имеем в виду стратегии, которые перемещаются нас вдоль главной диагонали (от правого верхнего угла к нижнему левому).

Но такой путь игнорирует возможность человека создавать частные пространства.  Наблюдатель может действительно желать попасть в нижний левый угол, но в большинстве случаев, даже с самыми сильными технологиями, наблюдаемый можете найти способы, чтобы скрыть свои  реальные действия с помощью шифрования. Таким образом, все усилия, направленные на создание полной прозрачности (левый нижний угол), фактически приводят к ситуации подобной левому верхнему углу (кодирование деятельности). Выводы базируются на серьезных исследованиях, проведенных  на крупных заводах по производству электронных компонент в Китае. Все исследования описаны тут: The Transparency Paradox. Основной вывод этих исследований в том, что попытка попасть в левый нижний угол приводит к тому, что фактически реализуется ситуация левого верхнего угла. Именно этому квадрату соответствовала ситуация на заводе в начале исследования. «Перемещение завода» из верхнего левого угла в нижний правый, позволяет достигнуть повышение производительности от 10 до 15 процентов.

Это интересно с практической точки зрения как для рабочих зон, так и офисного пространства. Дайте работникам немного частной жизни (!).

Но, при знакомстве с этой публикацией появились более общие мысли. Как бы мы не старались сделать работу и рабочее место прозрачным и видимым, работник найдет возможность защитить свои частные интересы. Следовательно, построение рабочего процесса на основе контроля и прозрачности деятельности бесперспективно. Затраты на контроль могут вырасти до такой степени, что перекроют все выгоды от повышения эффективности. Другой путь – повышение лояльности работника, его вовлеченность, а, следовательно, большая его свобода, могут привести к большей эффективности.

Однако…

Метки: Лояльность
Предыдущая запись Еще раз о Вовлеченности Следующая запись CQ против IQ

4 комментария. Оставить новый

Lady Ev
4 декабря 2013 10:24

Коллеги, на самом деле это также зависит от психотипа сотрудника и характера работы.
Всеобщее обозрение, шум и пр. факторы мешают вдумчивой работе, но могут помочь в работе руками. Аналог – производственные цеха. Люди чувствуют единение, общее дело и пр. Подойдет и экстравертам.
Интеллектуальный труд совсем другое. Обстановка, когда человек сидит, как на оживленной станции метро, вряд ли повысит его производительность…

Ответить
Svetlana Bortsova
3 декабря 2013 07:12

я думаю, что если работник лоялен к компании, то и наличие перегородок не помешает его эффективности.
только вчера обсуждали в компании меру ответственности сотрудника за результат в компании. Вывели правило (конечно, давно известное, но теперь еще и принятое в стенах нашей компании), это то, что каждый сотрудник, работая на себя и под свою ответственность, работает на общий результат. И наоборот, работая на общий результат, улучшает свое благосостояние, при развитии и росте компании, практически всегда, появляется возможность карьерного роста, вообщем

КРУГОВОРОТ РАЗВИТИЯ: тебе – от тебя

Сотрудник, сам принимает решения, как достичь результата (поставленных целей, выполнение задания, заказа и т.д.) в пределах своей компетенции и должностных обязанностей (эти нормы, как раз и есть одной из возможностей ограничения или слежения за сотрудниками компании). Конечно, при условии четко поставленной задачи и соответствующей компетенции исполнителя. А если нет одного или другого, то, на мой взгляд, никакой визуальный или тайный контроль не поможет достичь положительного результата.

Ответить
Andrey
2 декабря 2013 10:50

Ну так что? Ломать перегородки или строить?

Ответить
Сергей
2 декабря 2013 05:09

С дури можно …
—
К предпоследнему предложению.

Ответить

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Вебинары безвозмездно 
(т.е. даром) !

Коллеги, подписка дает Вам возможность своевременно получать информацию о планируемых вебинарах.

  Предоставлено SendPulse

Последние записи блога

  • Ценности (Values, Core Values) компании
  • Миссия (mission) компании
  • Онлайн МВА против МВА очно
  • Почему стратегические цели не достигаются
  • Стратегические Намерения (миссия, видение, ценности)
  • Видение. Видение будущего
  • Стратегическое управление. Модель POSIES
  • Черный лебедь, черный слон, черная медуза, черная комната с черной кошкой
  • Практические занятия по проведению SWOT
  • ИМХО (субъективное мнение) и реальная действительность
  • SWOT против SOAR
  • Harvard Business Review Россия и SWOT
  • Еще раз о мотивации
  • Что объединяет стратегическое управление и Деда Мороза
  • Балансировка стимулирования и мотивации
  • Стимулирование личности или группы?
  • Секреты стимулирования инженеров и менеджеров всех мастей
  • 6 способов создании среды, в которой рождается самомотивация
  • Не читайте публикации о системе и способах мотивации
  • Творческие люди в нашей буче, боевой кипучей
  • Миф о простоте и доступности SWOT
  • Знания Умения Навыки и Способности
  • Кризис COVID-19 − частный случай комплексных изменений
  • Короновирус шагает по планете. Что делать
  • SWOT SWOT-у рознь
  • Достоинства и ограничения SWOT-анализа
  • Что делать? Адаптация к климатическим изменениям
  • Принятие управленческих решений
  • Новые навыки в период промышленной революции
  • Факторы SWOT анализа относительны
  • SWOT: объект анализа
  • Цели SMART и цели FAST
  • Барьеры на пути реализации стратегии
  • Матрица ответственности на службе у Стратегического менеджмента
  • 5 правил повышения отдачи от затрат на обучение

Рубрики

Дополнительное и профессиональное образование и бизнес-обучение

Контакты

dekan@dekanblog.ru
Email
Facebook
Google+
YouTube
Skype
Индивидуальное обучениеО сайтеЗаписи блогаTip boxКарта сайта
© Dekanblog 2009-2022