Что надо для креативности / творчества в бизнесе?

О развитии креативности / творчества, инновациях в бизнесе говорят все, «от мала до велика». Причем в значительной степени это относится к требованиям к наемным работникам. На практике это проявляется в формулировании компетенций, связанных с творчеством, в соответствующих записях в должностных инструкциях, в разносах за неумение думать или призывах к проявлению творчества и т.д. Но этот односторонний подход не дает результатов. Причина простая, в бизнесе, как сказал  Вице-президент HAVAS Жак Сегела: «Креативность — это командная игра, а не одиночный спорт»[1]

Рассмотрим творчество / креативность с точки зрения условий его проявления на рабочем месте. Ясно, что навыки творческого мышления у работника должны быть. Но кроме этого, для проявления творчества должны быть условия для его проявления [2].

В случае, когда условия, способствующие реализации творчества на рабочем месте отсутствуют, работники свою склонность к творчеству не демонстрируют, даже если бы и хотели. Ситуацию можно назвать «Организация – робот». Если работник пытается проявить творческую инициативу, то в этих условиях его быстро заклюют, они «Белые вороны». Белые вороны выдворяются за ворота или уходят сами. Такие организации существуют благодаря требованиям собственника или ТОП-менеджмента: «Я плачу зарплату за реализацию моих мыслей». Ясно, что в таких условиях творчество не выживет.

Но с другой стороны, если в компании работают роботы-исполнители, привыкшие исполнять, но не думать, то создавай не создавай условия для творчества, результата не будет. Это «Полная глупость». Наибольший эффект в организации достигается тогда, когда на предприятии созданы условия для реализации творческих способностей персонала, а персонал соткан из образованных людей, владеющих навыками творческого мышления. В результате «Творческая организация».

Предлагаемая матрица, хорошо подкрепляется выводами, сделанными Т. Амабайл[3] в обширной статье под названием Как убить творческую инициативу[4], которая отмечает: Руководители могут сознательно не ставить перед собой цель подавить творчество, однако, в погоне за эффективностью, производительностью, и управляемостью руководители часто сами подрывают инициативу и творчество своих работников. Причем действия, направленные на подрыв инициативы и творчества, в большинстве случаев являются привычными элементами системы. Настолько привычными, что никому и в голову не приходят сомнения в их оправданности.

Там же Т. Амабайл отмечает, что творческое отношение к проблемам складывается из компетентности работников, наличия у них гибкого, нестандартного мышления и внутренних мотивов (см. подробней тут: Креативный класс-условия существования[2]). На первые две составляющие (компетентность и владение техниками творческого мышления) руководитель может влиять, правда это требует значительных затрат, а результат будет достигнут нескоро. Значительно больший эффект может быть получен за счет мер, направленных на повышение внутренней мотивации работников.

У руководителя в распоряжении всегда есть несколько стимулирующих методов, позволяющих повысить внутреннюю мотивацию работников. А именно:

Сложность задач. Как правило, если работник считает поставленные перед ним задачи достаточно сложными, но осуществимыми, то это стимулирует его, повышает внутреннюю мотивацию. Этим объясняется, почему именно руководитель должен подобрать исполнителя для каждого рода работ и ставить передним задачи соответствующего уровня.

Степень свободы. Внутренняя мотивация, вместе с ней инициатива и творческий подход резко повышаются, если работники получают права на самостоятельный выбор способов достижения цели. Естественно, что постановка цели остается за руководителем.

Организация групповой работы. Подбор состава рабочей группы должен проводиться из людей, которые не только проявляют готовность к взаимодействию, но и неоднородны по своим знаниям и взглядам. Это связано с тем, что в этом случае предлагаемые идеи могут претерпевать интересные изменения или дают начало другим, порой неожиданным идеям и полезным результатам. Работа в такой группе дает дополнительный импульс внутренней мотивации.

Предоставление ресурсов. Основные ресурсы (время и деньги) имеют «порог достаточности». Недостаточный уровень выделенных ресурсов приводит к подавлению внутренней мотивации, поскольку заставляет работников тратить свой потенциал на поиски дополнительных ресурсов. С другой стороны, выделение средств больше «порога достаточности» не дает роста творческой отдачи.

Уровень поощрения. Подчиненные могут быть увлечены своей работой и в течение какого-то времени не требовать поощрения свои трудов. Но энтузиазм надо поддерживать. Важно показать, что их работа имеет важное значение для лиц, мнение которых они уважают, а также для всей организации. Наиболее важно поощрение в виде поддержки идей и решений.

Организационная поддержка. Любой человек, за малым исключением, ценит возможность сотрудничества и обмена информацией. Создайте такую возможность и это, безусловно, повысит внутреннюю мотивацию и результаты деятельности. Второй организационный компонент заключается в сохранении здоровой внутренней атмосферы. Внутренняя мотивация работника возрастает, если его окружают люди, увлеченные своей работой, а не интригами и сплетнями.

Дополнительно следует остановиться на методах материального стимулирования. Исследования Амабайл позволили ей сформулировать «принцип внутренней мотивации творчества»: Люди склонны проявлять свои творческие способности, когда они чувствуют себя мотивированными, прежде всего, интересом, удовлетворением и вызовом самой работы – а не внешним давлением. Внешнее давление — то есть стимулирование  — даже включая «позитивные» стимулы, такие как деньги, менее значимы по сравнению с внутренними мотивами. Как указывает Т.Амабайл, «денежное вознаграждение не может волшебным образом побуждать людей считать свою работу интереснее, если внутренне они считают эту работу скучной». Вывод из этого внешне простой: чтобы получить от творческих работников больше, руководители должны помочь им увидеть смысл и интерес в их работе — сверх своих профессиональных обязанностей и коммерческих интересов компании.

Другими словами, вы не можете повысить эффективность творчества, издавая приказы, осыпая работников похвалой или выплачивая им больше денег. Ожидание от людей выдающихся результатов от творческой работы только потому, что им хорошо платят за это, может показаться вполне разумным — но этот принцип не работает. Нельзя сказать, что творческие личности не заинтересованы в деньгах и других вознаграждениях. Награды очень важны для творческих людей. Однако «рычаги» традиционного управления — деньги, статус и привилегии — на самом деле могу принести больше вреда, чем пользы. Кстати, в этом заключается и благо для руководителя, которое состоит в возможности получить высокую производительность от творческих работников со скромным бюджетом.

ИТОГО. Стимулирование творческой инициативы подчиненных — достижимая задача. Результат этих усилий выразится в превращении компании не на словах, а на деле в инновационную, где творчество, инициатива являются правилом, а не исключением.

Есть мысли по этому поводу? Поделитесь.

[1] http://www.sostav.ru/publication/vitse-prezident-havas-zhak-segela-kreativnost-eto-komandnaya-igra-a-ne-odinochnyj-sport-27283.html
[2] http://www.dekanblog.ru/kreativnyj-klass-usloviya-sushhestvovaniya/
[3] Тереза ​​Амабайл в основном известна своими исследованиями о творчестве, профессор Гарвардской бизнес школы.
[4] Амабайл Т. Как убить творческую инициативу. в кн. Креативное мышление в бизнесе / Пep. с англ — М: Альпина Бизнес Букс, 2006. стр. 9-35