Если будущее туманно, то использование классического подхода стратегического менеджмента становится, в лучшем случае, лишь минимально полезным. Причина — высокая неопределенность окружающей среды. Будучи не в состоянии разработать стратегию, базирующуюся на традиционном анализе, некоторые руководители полностью отказываются от строгих рамок планирования и начинают принимать сугубо интуитивные решения. Компаниям, постоянно вынужденным предпринимать те или иные стратегические шаги в условиях неопределенности, нужен подход, свободный от крайностей.
В статье «Стратегия в условиях неопределенности» (опубликована в [Управление в условиях неопределенности /Пер.с англ. – М.: «Альпина бизнес букс», М, – 2006. (Серия «Классика Harvard Business Review»]) приведен подход McKinsey. Суммирование подхода показано на рисунке. Для различных уровней неопределенности схематично приведена обобщенная информация о возможностях компаний, используемых инструментов и примеры.
Если требуются подробности, то их можно посмотреть и в электронном виде: статья McKinsey «Strategy under uncertainty» (язык англ.) и перевод, например, тут «Корпоративная стратегия в условиях неопределенности».
Неопределенность это, прежде всего, отсутствие информации о событии, явлении. Полная неопределенность сопровождает, например, водителя за рулем машины во время тумана. Не видать ни зги, даже приборную доску. Однако такое состояние не вечно. Если данный водитель в тумане не въехал кому-нибудь взад (или в него не въехали), то через какое-то время туман рассеивается. Все проясняется. Туман — хорошая метафора для понимания неопределенности. Врагом неопределенности является знание. Если мы начинаем изучать внешнюю среду, то налет неопределенности снижается. Для снижения неопределенности устранения До уровня три следует использовать аналитические инструменты.
По приведенным на рисунке аналитическим инструментам мне все понятно, однако, моего образования недостаточно, что бы понять методы анализа уровня 4. Помогайте найти краткое, а главное внятное (для химика и гуманитария) описание инструментов рекомендуемых для уровня 4.
По данной теме тут на сайте:
Стратегическая позиция
Пойди туда, не знаю куда-2
Видение или «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что»
7 комментариев. Оставить новый
Вот очень важный этот вопрос. Опять сценарное планирование лезет на первый план. Хожу-брожу где-то рядом, а никак серьезного ничего про это «сценарное планирование» не прочитаю. Может кто-нибудь подскажет где опыта набраться?
Потерпите, скоро выложу.
АВМ
Методы, указанные на картинке (уровень D), действительно представляют сложности для специалистов, оперирующих такими методами как SWOT, PEST и т.п. Из наиболее простого и понятного я знаю только:
Метод аналогий — http://www.nihononline.ru/glava1-1.htm
Методы распознавания образов — http://victor-safronov.narod.ru/systems-analysis/books/simankov-lucenko/14.html
С уважением
Андрей
«Неопределенность. Что делать?»
Разрабатывать риск-стратегию в условиях неопределенности:
http://www.science-education.ru/100-4942
Андрей, а разрабатывать риск стратегию (т.е. оценивать риски и принимать предупреждающие меры) на других уровнях неопределенности не надо? Надо. Более того, надо иметь стратегию до того как оценивать риски при её реализации. Автор публикации молодец, но речь идет о методах разработки стратегий в условиях неопределенности. В этом плане есть подсказки? Я залез в «нелинейные динамические модели». Но там простому менеджеру не разобраться.
АВМ
Не в развитие темы, а просто встретилась интересная фраза.
Такой легкий укор стратегам.
«В киевском институте Шалимова – три этажа с палатами, в которых повально лежат работники производств деревообработки – им пришивают пальцы, руки, ноги. И это происходит постоянно. Ощущение, словно в любом деревообрабатывающем цехе все сотрудники только и занимаются тем, что прыгают через работающую циркулярку, как через костер на Ивана Купала… Можно такие вещи предупреждать? Можно. Да вот руководству все недосуг. Оно стратегией занято.»
В этом и есть сермяжная правда, стратегию в отрыве от текущих дел не реализовать. В то же время текущее, это элемент стратегии. Отделять стратегическую деятельность от операционной можно только на уровне отдельных функций.
АВМ