SWOT: объект анализа

В журнале Методы Менеджмента Качества (11.2019)[1] опубликована моя очередная статья о SWOT анализе. Статья об ошибках, которые традиционно допускаются при его проведении и делают результаты анализа никчемными. Настоятельно рекомендую познакомится с ней. Полное наименование: SWOT-АНАЛИЗ: 10 ТИПОВЫХ ОШИБОК И КАК ИХ ИЗБЕЖАТЬ. Журнальная статья, к сожалению, менее доступна, поэтому позволю себе изложить часть, представленного, и пригласить остальное посмотреть в журнале.

Теперь непосредственно к теме. SWOT-анализ — один из самых известных методов стратегического анализа, который широко применяется в том числе в управлении качеством. Его методология и методика внешне просты. Однако на практике, результатом анализа является «каша из случайно подобранных выводов и факторов»[2], что приводит, мягко выражаясь, к некорректным выводам, а грубо говоря, к туфте. Туфта начинается с объекта анализа. С него (с объекта анализа) и начнем.

Объектами SWOT-анализа могут быть компания, ее подразделение, функция, отдельный продукт, исполнитель. Методология от этого не меняется. Однако изменяются границы объекта анализа.

Например, если объектом является компания, то внешними факторами по отношению к нему могут быть политика, экономика, социум, технология, поставщики, покупатели, конкуренты, товары-заменители и пр. Внутренняя среда характеризуется ресурсами, реализованной технологией производства, бизнес-процессами различного уровня, корпоративной культурой, целями, способностями персонала и т. д. На рисунке приведена условная схема компании. Цифрой 1 обозначены ее границы, внешняя и внутренняя среда. Границы ясны и понятны и не зависят от отраслевой направленности компании.

Если же объектом является структурное подразделение компании, то его границы, внешняя и внутренняя среда меняются. На рис. 1 они обозначены цифрой 2. Внешними по отношению к объекту выступают смежные подразделения и должностные лица, система управления, корпоративная культура, цели, стратегии компании и т. д. Макросреда, рынок и рыночные факторы, бесспорно, также влияют, но косвенно, и проявляется это в основном через уже перечисленные факторы. Внутренняя среда структурного подразделения включает ресурсы, технологию, бизнес-процессы, культуру, цели, стратегии именно этого подразделения. Например, для отдела продаж внешними факторами являются рынок, рыночная среда и другие факторы макросреды и отрасли, а также смежные службы, их финансовое состояние, система управления и даже руководство компании.

На практике часто анализ проводится по отношению к подразделению, но исследователи оперируют факторами макросреды и отрасли и не принимают во внимание факторы, приближенные к объекту. Для избегания путаницы до начала собственно анализа следует четко определить объект анализа и его границы.

К слову, хочу отметить, что на прошлой неделе «Директ-Академия» провела открытый вебинар на тему «Разработка стратегии и тактики проекта с использованием SWOT». Посмотреть его в записи можно совершенно свободно в БИБЛИОКЛУБ: УНИВЕРСИТЕТСКАЯ БИБЛИОТЕКА ОНЛАЙН. Приглашаю.

Напоминаю, что это не единственная статья о SWOT анализе тут, на сайте. Остальное можно посмотреть нажав на метку SWOT.

[1] www.ria-stk.ru/mmq

[2] Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей / Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2003. — 368 с.

Если Вы кликните на пиктограммы ниже и расскажите об этой публикации другим, то я не буду возражать.