Опять о Видение. Ранее я писал (см.«Пойди туда, не знаю куда…»), что на одном из первых этапов разработки стратегии обычным подходом считается формирование «Видения» организации. Однако определить «Видение» далеко не всегда возможно. Во многих случаях мы имеем ситуацию типа «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Известно, что одним из важнейших свойств внешней среды является её неопределенность. Именно в условиях неопределенности приходится работать большинству крупных и мелких фирм. Именно в условиях неопределенности им приходится формировать «Видение» и разрабатывать стратегии. Возможно ли? Опыт показывает, что возможно.
В статье «Стратегия в условиях неопределенности» (опубликована в «Управление в условиях неопределенности», серия Harvard Business Review, «Альпина бизнес букс», М, 2006.) проводится мысль о том, что как недооценка неопределенности внешней среды, так и точка зрения о том, что мир полностью непредсказуем вредны для организаций . В первом случае разработанная стратегия может не реализоваться, во втором – разработка стратегии не производится, а решения принимаются только на основе интуиции. Авторы рассматривают четыре уровня неопределенности и утверждают, что на каждом уровне есть возможность разработки стратегии. Однако на каждом уровне требуются свои методы.
Уровень А: Достаточно ясное будущее. Разрабатывается единственный прогноз, достаточно точный для определенной стратегии. Используется традиционный набор инструментов для выработки стратегии.
Уровень В: Альтернативные варианты будущего. Разрабатывается несколько альтернативных вариантов, определяющих будущее. Помимо традиционных инструментов, используются сценарное планирование, анализ решений.
Уровень С: Широкий диапазон вариантов будущего. Разрабатывается диапазон вариантов но не полноценные сценарии. Основные инструменты: сценарное планирование, прогнозирование развития технологий, исследование латентного спроса.
Уровень Д: Полная неопределенность. Используются методы аналогий и распознавания образов, нелинейные динамические модели.
Авторы отмечают, что как минимум половина всех проблем, связанных с выработкой стратегии, соотносима с уровнями B и C, а большая часть остальных – с уровнем А. Однако руководители чаще всего впадают в крайности и склонны относить большинство проблем к уровням А либо уровню D.
Резюме, не так все мрачно. «Пойди туда, не зная куда…» справедливо только в сказке. В реальной жизни для различных уровней неопределенности надо использовать свои методы и инструменты. Для этого, однако, их знать и уметь использовать.
2 комментария. Оставить новый
По моему небольшому опыту, действительно некоторые компании зачастую разрабатывают единственный прогноз, а при изменении внешних условий не имеют ясной стратегии и терпят неудачу. В одной такой компании “посчастливилось” недавно поработать.
Полностью согласен с автором, что нужно просто уметь правильно использовать имеющиеся инструменты для выработки стратегии. Во всяком случае, если у компании есть несколько сценариев, ее возможности будут максимально использованы, а риски минимизированы.
[…] В условиях неопределенности классические методы анализа и формулирования стратегий уступают первенство другим подходам и методам, в частности сценарному планированию. Об уровнях неопределенности и методах см. «Пойди туда, не знаю куда-2». […]