При общении со слушателями программы МВА создается впечатление, что отечественные предприятия давно освоили закоулки стратегического менеджмента и гуляют по его просторам как у себя дома. Однако общение в качестве консультанта с руководителями предприятия МСБ (малый, средний бизнес) показывает обратное. Далеко не всегда, далеко не везде руководители действительно формулируют и формализуют стратегии своего предприятия. В течение года я работал с пятью предприятиями по разным вопросам, во всех случаях затрагивались вопросы стратегии и её реализации. Однако только в одном случае я могу утверждать, что директор знает и понимает о чем он говорит. Создалось впечатление (это не результат исследования, это мои ощущения) что руководители организации МСБ либо знать не знают и знать не хотят подходы современного стратегического менеджмента, либо внедряют бессистемно какие-то элементы стратегического менеджмента как панацею от всех бед, причем с использованием административно-командного подхода. Что в результате – можете себе представить.
Каковы причины неприятия Стратегического менеджмента?
Причины понятны. Я где то вычитал, что переход России к рынку был не только стремительным, но и, по большей части, эмпирическим, свободным от теоретических «излишеств». ТОП менеджмент, по крайней мере в МСБ, не подготовлен для работы в таких условиях. В результате имеем то, что имеем.
Ниже представлена эволюционная лестница развития систем планирования в мировой практике. Данную лестницу рисуют с теми или иными отличиями. Я использую подход, заимствованный у Г.Н.Константинова ( ГУ-ВШЭ).
Переходы между этапами имеют эволюционную природу и тесно связаны с готовностью компании к изменениям. Компания, не освоившая бюджетирование, в принципе не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент. Это равносильно изучению высшей математики без знаний математики.
Предлагаю изучить данную «лестницу» и ответить на вопрос: Ваша компания на каком этапе? Когда Вашу компанию будут волновать вопросы Стратегического менеджмента или мышления? А может быть я не прав? Может быть мои ощущения субъективны, а ситуация значительно лучше?
Дополнительно по теме см. Пришло время стратегий
10 комментариев. Оставить новый
Спасибо Вам за статью Алексей Васильевич! Я работаю в совместной компании немцев и русских. Многому научилась у менеджеров ТБМ. Думаю эта компания находится на стадии стратегического менеджмента и уже пытается освоить проектирование будущего, что радует
К сожалению/счастью не работал в/со СМБ.В 90-е в качестве консультанта работал с территориальными и муниципальными органами управления, крупными предприятиями, а в 2000-х управлял тоже крупными бизнесами (более $100 оборот). Считаю, что не все так плохо. Стратегическое управление было востребовано. Если в 90-е это связано больше было с разработкой нового содержания деятельности (программ развития или политик для территориального управления) или заданием новой системы координат( ~ концепция или стратегия) для предприятий (например в ходе акционирования, х/р и пр.), то в 2000-х — разработкой рыночных стратегий, стратегий роста капитализации и др. Может мне повезло с компаниями и командами, но работа с будущим всегда велась и велась осознанно. Вопрос в средствиальной оснащенности, но все мы развиваемся, узнаем, осваиваем, присваиваем …
Уверен, что большинство успешных крупных и крупнейших компаний (или их владельцев) имели и имеют стратегию.
С формализацией стратегий всегда был вопрос. Если стратегия разрабатывалась на аутсорсинге, то получался солидный труд, который читало зачастую только 1-е лицо/лица. Но это «лицо» ухватывало, за счет интуиции или предпринимательского чутья, главное и дальше компания развивалась по новому.
Если разрабатывалась стратегия внутри компании (группой единомышленников), то эффект координации усилий по реализации был может и выше, но довести стратегию до теоретически «правильной» формы удавалось редко: надо было скорее идти реализовывать идеи, возникшие в ходе разработки. Конечно, потом возникали понятные проблемы с отслеживанием исполнения стратегии, её корректировкой…
С точки зрения сегодняшнего дня, думаю многие крупные компании находятся на стадии «прогнозирования» или «стратегического менеджмента», но вопрос формализации или , я бы сказал, регулярности стратегического менеджмента является весьма насущным и недоосвоенным.
Смотря что СМБ. Продуктовой палатке на нулице может быть стратегия и не нужна. Но тоже без некоторых элекиентов операционной стратегии не обойтись — где территориально расположить палатку, например. Но когда на фирме человек, пусть, 50-т, а то и 100, когда она уже занимает какую-то долю на рынке/сегменте, нет ну конечно бизнес бывает совершенно разный, но тем не менее, — то это уже даже можно назвать довольно состоявшимся бизнесом, и даже не можно, а нужно задумываться и о стратегии.
2 Татьяна…
Здесь скорее не вопрос выделения ресурсов под исследования…
Если есть некоторая уверенность в долгосрочном периоде, то и деньги найдут… А я (даже в общении со своими коллегами) вижу как раз снижение уверенности… Мало того, что сама собственность у нас в стране толком не защищена, так еще и государство регулярно меняет правила игры…
Поэтому полностью соглашусь с Беляевым: в таких условиях все будут делать ставку на извлечение максимума дохода в короткий период!
Полагаю, что ощущения для МСБ верные. Помимо уже упомянутых причин (и «неученых тьма», и «учились по-немногу чему-нибудь и как-нибудь»), полагаю, есть еще один существенный барьер — материальный. Даже уже на ступени «прогнозирование параметров» необходимо заплатить приличные суммы за маркетинговые исследования (очевидно, что у МСБ нет спец команды своих маркетологов). Не для всех предприятий МСБ 6000-10000 евро легко выделяются из бюджета (столько в среднем стоят приличные Data Reports)….
Беляеву, Поддерживаю, очень плохо, когда «неученых тьма», но еще хуже, когда «ученье не свет» (выучились плохо). Ну, а что делать?
Ощущение совпадает. Печально и то, что недавно ездил, разговаривал с одном руководителем компании. Имеет образование Стратегический MBA АНХ. Задача — региональное развитие бизнеса. Стратегия, оценка регионов, уникальная цепочка создания ценности и управление восприятием продукта у конечного потребителя посредством самой компании — по лицу увидел, что слова знакомые, а как сделать представление и понимание абстрактное. Нужна отдача в краткосрочном периоде.
Мой опыт общения именно с МСБ, (становление которого, как экономической и политической основы государства Россия, было целью реформ), привело к аналогичным выводам.
При чем сами руководители — неглупые, смекалистые люди, но вот веры, а аткже времени на «всякие там стратегии» — у них нет… все трясут деревья, все верят что «бабло в рекламу» — вот двигатель их бизнеса… печально
Сергей Владимирович, все правильно. Ученье свет, но неученых тьма!
Реплика от группы 27-Е: «Наверно, Алексей Васильевич, у Вас как в анекдоте — «… а чего здесь та ищешь? — а здесь светлее!» Мы, например, получив практику бюджетного планирования, в процессе обучения в КБШ, развили навыки прогнозирования параметров. Сегодня, мы используем методику стратегического менеджмента. А там, глядим и дальше. КБШ — респект!