На прошлой неделе я и Алехин Алексей Сергеевич приняли участие в стратегической сессии в Банк Кредит Днепр (БКД, Украина). Казалось бы тривиальное событие, это не первое и не последнее подобное мероприятие. Однако данное событие оказалось настолько необычным, что заслуживает подробного описания.
Особенности стратегической сессии в Банк Кредит Днепр
1.Стратегическая сессия по факту превратилась в сессию по модификации системы управления. Для меня это оказалось полной неожиданностью, которая потребовала значительной корректировки предварительно подготовленной программы. Стратегия банка фактически существует и успешно реализуется. Кредит Днепр находится в стадии интенсивного роста. Главная проблема при быстром росте заключается в риске потери управляемости. По мере роста компании внутренние коммуникации усложняются, что неизбежно затрудняет оперативность принятия решений. Помимо практической стороны дела тут есть и теоретическая сторона, которая заключается в критериях оценки управляемости в организации.
Главнейшей особенностью было то, что члены наблюдательного совета и правления банка не побоялись вступить в деловое общение со своим коллективом, не дистанцировались от исполнителей и проблем, как это часто бывает. Не побоялись «выпустить джина из бутылки». Результат получился поразительный. У участников сессии, образно говоря, глаза горели. Я присутствовал, отчасти способствовал, становлению команды. Это не часто бывает.
2.Второе обстоятельство, делающее мою поездку не тривиальной заключается в организации. Место проведения – Гурзуф (Украина, Крым). Красивейшее место. Кроме того, кормили как на убой. Большие, как в Европе, тарелки, но «грузили» в эти тарелки до краев. Главное отказаться невозможно, ну очень вкусно.
Другими словами мне очень повезло, познакомился с очень интересными людьми и наелся на 3-4 недели вперед.
Позавидуйте мне. На фото, вид из гостиничного номера на Гору Аю Даг и Мы за работой с Алексеем Алехиным.
Позавидовали? Теперь вопрос на засыпку, что можно предложить в качестве критериев оценки управляемости в организации?
8 комментариев. Оставить новый
Завидую, у нас что то подобное было в прошлый выходной. Но «глаза не горели», а закрывались. Хотелось спать. Бесполезная нудятина, бюджет осваивали.
Требуется оцифровать основные бизнес процессы управления, установить параметры процессов управления (качество, сроки). Контролировать выполнение этих процессов. Вот и все.
Говорить об управляемости, лучше с позиции «неуправляемости» — когда автомобиль не управляем: когда предоставленные нам рычаги — ведут себя не так как нам кажется (или так как должно быть по инструкции), т.е. первый критерий — наличие и исправность рычагов которые ведут себя только так как надо. Здесь важно знать и измерить инерционность системы, что бы медленное исполнение не выглядело неисполнением.
Что это за рычаги: видимо связанные с точностью и качеством выполнения обязательств, финансовой дисциплины, клиенто-ориентированного поведения, отбор и тиражирование лучшего опыта.
Про то, что период требует единоначалия, надо додумать — не буду спорить.
Еще про критерии. Из одного принципа взятого у Б. Гейтса, можно соорудить критерий — Плохие новости должны попадать на стол руководителю быстрее всех. Соответственно — количество плохих новостей за период, это уже показатель, скорость их попадания к лицу принимающему решения и скорость их отработки (при созданном для этого штабе) — тоже критерий позволяющий оценить управляемость и ее повышать.
Другие новости, кстати, могут и не поступать к руководству — чтобы его не отвлекать.
Пишу на скорую руку. Это не только отрыжки соц действительности. Делегирование несет за собой риски, передоверить решение вопроса нижестоящему уровню опасно в период «великих перемен» потому, что есть неуверенность в уровне квалификации и понимания проблемы руководителями этого уровня. Вы скажете, что надо подбирать и учить кадры. Надо, но желаемое далеко не всегда совпадает с действительностью. Но главное, конечно, делегирование.
В части одного из критерия управляемости, помимо конечных финансовых результатов, можно считать выполнение нормативов на принятие решений.
А почему в период бурного роста требуется единоначалие? Вы же так жизнерадостно описали становление команды. Следовательно- все понимают основные цели, знают в какую сторону двигаться.Руководитель не должен подписывать разрешение на каждое действие всех сотрудников. Получается парадокс: рост компании приводит к повышению бюрократизации, что тормозит весь процесс развития.
Моя дочь, работая в «Даноне», рассказала мне об интересном способе документооборота. Если на бумаге необходимо иметь несколько подписей, эта бумага подается секретарю и идет по инстанциям. Существует строгий временной регламент утверждения. Более того, в электронной сети компании можно отследить, на какой стадии утверждения находится документ и кто в данный момент является тормозом. Со всеми вытекающими последствиями. Поэтому прохождение документа не вызывает таких трудностей, как просиживание штанов в приемной.
Сейчас она работает в Сбербанке. Там, к сожалению, такие трудности есть- отрыжка нашей соц.действительности.
Для Олега.»Трудность заключается не в оперативности ПРИНЯТИЯ решений, а в оперативности ИСПОЛНЕНИЯ этих решений». Тут ошибки нет. Вы никогда не стояли в приемных высоких начальников с просьбой разрешить или не разрешить что то? Соответствующая бумага подготовлена давно, а начальнику некогда её рассмотреть. Не потому, что он ретроград, а потому, что у него нет времени. Но регламент требует именно его подписи, его решения и ни кого более. Поэтому тут я не ошибся, дело именно в том, что в период бурного роста требуется единоначалие, а единоначальника не хватает на все.
Категорически согласен с Владиславом по поводу тривиальных глупостей. Так и лезет в голову что-то о строгой отчетности, регулярных совещаниях, делегировании полномочий…
У автора закралась небольшая ошибочка. Трудность заключается не в оперативности ПРИНЯТИЯ решений, а в оперативности ИСПОЛНЕНИЯ этих решений. Поэтому, одним из основных критериев управляемости является срок донесения принятого решения до непосредственного исполнителя(сугубо личная точка зрения).
В данной ситуации, когда руководство пошло на непосредственный контакт с персоналом, сделать это будет нетрудно. Возможно. что руководству придется какое-то время наиболее важные задания доводить до ушей самого исполнителя, минуя иерархическую лестницу.
Здесь все зависит от средств коммуникации, но компьютеры-то есть у всех.
Безусловно завидую, напряженная творческая работа, да еще в красивейшем месте… супер!
В качестве ремарки, а не ответа: Если стратегия существовала, и, вероятно, была расписана в виде стратегической карты, то там, при ее разработке, на нижнем уровне: бизнес-процессов и обучения сотрудников, обязательно должны были быть какие то цели и вопросы, возможно как раз разработка локальных критериев управляемости их системы, поэтому неожиданностью это быть не должно было, видимо просто пришло время решений в этом блоке.
Ну а над критериями надо подумать, чтобы не сказать тривиальную глупость