Стратегическое управление и Дед Мороз имеет много общего. Приход Нового года всегда сопровождается сказочными событиями и мифической верой в могущество и доброту Деда Мороза. Меня внук после новогоднего праздника в садике спросил: Почему Дед Мороз не настоящий? Я ответил, что Дед Мороз один, а праздников много. Он на всех празднованиях лично участвовать не сможет. А Вам по секрету скажу, что Дед Мороз, это миф, но так хочется в этот миф верить. Верьте и Вы. В Деда Мороза верить можно.
Но кроме Деда Мороза вокруг нас тьма других мифов, в которые мы верим и делаем это напрасно. Мифы стратегического управления объединяют Стратегический менеджмент и Деда Мороза. Мифы, это большая ложь, особенно применительно к стратегическому управлению. К примеру, стратегия, это долгосрочно.
Стратегическое управление, горизонты планирования
Самые распространенные мнения о горизонте стратегического планирования заключаются о том, что стратегия это 5-10 лет. Есть мнения, что и больше. Однако некоторые считают, что три – пять лет. В любом случае мы все верим в то, что стратегия, это где-то там, а «кушать хочется сегодня». Результатом этой веры является то, что стратегическое планирование отдельно, планирование оперативных действий отдельно.
Все эти мнения, это главный миф стратегического менеджмента.
Строго говоря разделение видов управления на стратегическое, тактическое, оперативное старо как мир и выглядит правдоподобно. Это утверждение можно встретить и в учебниках гуру, и в планах множества компаний, а о работниках этих компании, я уже и не говорю. Базой для данного разделения является опыт многих поколений прошлого. В XX веке нередко основы конкуренции оставались неизменными в течение десятилетий. Это давало возможность многим придерживаться своей стратегии даже в периоды спадов и подъемов, и игнорировать «оперативный шум».
«Стратегия, это долгосрочно» — миф
Однако, это заблуждение. Потому, что стратегия, это не долгосрочная или краткосрочная перспектива, а основные принципы работы бизнеса: Чтобы понять стратегию, нам нужно не увеличивать временной горизонт нашего мышления, а увеличивать его глубину. Для успешного осуществления стратегии ее необходимо преобразовать в краткосрочные оперативные показатели, которые могут использоваться для оценки стратегической эффективности и помогают организации в достижении долгосрочных стратегических целей.
Образно говоря, краткосрочные операционные цели представляют собой «крупицы» стратегических целей. Получаются они путем «размола» стратегических целей до более мелких, более управляемых частей, которые становятся операционными критериями для руководства краткосрочным поведением. Эти краткосрочные цели остаются «стратегическими», поскольку они разрабатываются на основе долгосрочных стратегических потребностей организации и связаны с ними.
ИТОГО:
Стратегия, это не то, что мы собираемся делать в будущем, а то, что мы собираемся делать сейчас, чтобы формировать будущее в наших интересах.
Все, что мы делаем или не делаем сегодня, обязательно аукнется нам завтра.