Теория, и здравый смысл, утверждает, что корпоративная стратегия должна обеспечить больше чем простое суммирование стратегий её бизнес-единиц. Корпоративная стратегия многопрофильных компаний должна обеспечить четкий выбор бизнес-портфеля и обеспечить распределение ресурсов между ними. Однако на практике далеко не всегда так.
Не так давно (декабрь 2010г.) McKinsey провела онлайн опрос, в котором приняли участие более 2 000 руководителей по всему миру, представляющих весь спектр отраслей и регионов. Из них 1944 респондентов представляли многопрофильные компании. Полностью исследования можно посмотреть тут (англ.яз): «Обзор результатов обследования McKinsey»
Корпоративная стратегия должна обеспечить выбор бизнес-портфеля
Некоторые результаты ниже.
Результат 1. Только каждый пятый руководителей считает, что стратегия его (или ее) корпорации полностью отвечает требованию, приведенному выше. Более того, более четверти из руководителей многопрофильных компаний говорят, что их корпорации не имеют последовательного процесса разработки стратегии (!). Сопоставьте эти результаты с публикацией «Думаете, у вас есть стратегия?» и практикой в Вашей компании. На рисунке показан континуум подходов к разработке стратегии. От использования спектра методов (крайне левая позиция) до простого суммирования стратегий бизнес-единиц (крайне правая позиция). Возникает вопрос, как они еще живы, те кто справа? Кстати, картинки можно открыть в большем масштабе.
Результат 2. Опрошенные руководители компаний отмечают, расхождения между идеальными, с их точки зрения, и реальными сроками пересмотра стратегии. На рисунке ниже приведены результаты (цифры у цветных линий – процент от числа опрошенных). Пусть Вас не смущает разброс данных. Вероятно, это связано с тем, что тут суммированы ответы не только разных людей, но людей, представляющих различные отрасли и регионы. С моей точки зрения важно то, что 23 % считают необходимым заниматься стратегией ПОСТОЯННО, но не делаю этого! Почему? Очень жаль, что ответа на этот вопрос McKinsey не дает. Исходя из личного опыта, выскажу мнение – руководитель не тем занят. В отчете McKinsey отмечает, что только один из семи старших руководителей своих компаний тратят более 15 процентов своего времени на стратегическую деятельность.
Результат 3. Среди респондентов образовалась небольшая группа (151 руководитель), которые оценивают подходы к стратегии в своих компаниях, как очень эффективные, одновременно оценивают, что их прибыли выше, чем у конкурентов. Эта группа отмечает как наиболее важные для разработки стратегии Макроэкономические тренды, остальные, во главу угла ставят Финансовые прогнозы для своей компании.
Это некоторые результаты. В оригинале больше деталей. Жаль, что подобные исследования не проводились в России. А как у нас? Поделитесь опытом.
8 комментариев. Оставить новый
Николай,
Все правильно. Источник мне не известен. Но мысли Вы сформулировали подходящие.
АВМ
Вынужден признать, что в предыдущей заметке я несколько погорячился и мне удалось найти 10 причин, которые требуют корректировки стратегии.
Вот эти 10 причин:
1. Экономический рост идет в гораздо сильнее (или слабее), чем ожидалось.
2. В целом среда Вы работаете в имеет существенные изменения (например, ядерный кризис власти после японского бедствия в прошлом году).
3. Основные цены на сырьевые товары, такие как нефть, сталь и т.д., выше (или ниже), чем ожидалось.
4. Основные валюты сильнее (или слабее), чем ожидалось.
5. Конкуренты реагируют иначе, чем вы ожидали.
6. Или еще хуже, конкуренты взяли на себя инициативу, действуя первым, вынуждая вас ответить.
7. Клиенты реагируют иначе, чем вы ожидали.
8. Основные поставщики изменяют свою рыночную позицію и рыночное поведение (например, поставщики переходять к стратеги вертикальной интеграции и в результате начинают конкурировать с вами).
9. Вам стали известны новые технологии или новые идеи, которые могут значительно улучшить ваш бизнес.
10. Стали доступны уникальные человеческие таланты, что привело к существенному росту человеческого (интеллекуального) капитала.
—-
Эти 10 причин естественным образом “вытекли” из 10 причин корректировки бюджета. Заметки Стива Плэера.
http://businessfinancemag.com/article/10-quick-reasons-change-budget-0405?cid=NLBFMM
“10 Quick Reasons to Change a Budget”, April 5, 2012, by Steve Player
Цензуры нет, есть удаление спама. А предыдущие мои записи, это просто проверка после изменения платформы. Кстати, не все пока на сайте работает так, как хотелось бы. Но со временем, надеюсь доведу до ума.
АВМ
Ого!
Админ ввел цензуру, однако!
Я пока нашел только необходимое условие для стратегии:
Ограниченность ресурсов превышающее количество альтернатив.
Причем качественная определенность альтернативы не важна: то ли это наступательная альтернатива, то ли оборонительная.
Можно добавить одно ограничение касательно альтернатив – все они они должны быть из категории возможного.
Другие ограничения вроде бы не нужны. Например, не требуется качественная схожесть, принадлежность одному классу или роду, не требуется наличия некого общего знаменателя.
А также не стоит рассматривать угрозы или возможности, открывающиеся по ходу реализации стратегии, так как это относится к тактическим вопросам.
И наконец необходимость резкой смены стратегии по ходу реализации свидетельствует о провале стратегического планирования. Провал может быть фатальным или наоборот – окрыляющим в соответствии с принципом “после аварии стали лучше”.
Касательно опроса
1. “четкий выбор бизнес-портфеля и обеспечить распределение ресурсов между ними.”
Для одних топов-он четкий (кто себе урвал ресурс), для других – нет.
Поэтому этот вопрос неудачный. Так как всегда есть примерно 20% довольных, потребляющих 80% ресурсов. Так сказать “пивной закон” в опросе.
2. Второй вопрос то же неудачный. Так как неясно – а чем заниматься – разработкой стратегии или реализацией. Реализацией действительно нужно заниматься постоянно. Но пересматривать стратегические цели следует только в тот, момент когда намерены “нести ключи от города” или праздновать победу. Ну в самом – если бы постоянно пересматривали цель – “взять Берлин” и думали бы – “а может хватит Минска?”. Но стратегическое маневрирование не исключает постоянной работы оперативного штаба. Может с этим вопросом у отвечающих путаница?
3. А вот третья таблица хороша. Реально показывает полезность стратегии.
Но почему смущает макроэкономика?
Ведь в уставах всех организаций записано – “создание прибыли”.
Да и Маркс четко обозначил природу капитала. И нет разницы в какой он форме – акционерной или частной.
Проверка ответить.
Проверка
А у нас в квартире газ. Нам работать надо, а не о стратегии думать. Поэтому занимаемся стратегией не чаще чем в три года, причем когда руководство даст задание.
Каждое направление разрабатывает свое, потом наверху думают поддержать или нет. Если поддержат нас. то другому ничего не достанется. Если другого, то мы без денег.
Не знаю сколько времени уделяет стратегическим вопросам руководство, но я точно менее 15 минут.
На тренды мы смотрим как на приближающуюся волну, убежать на берег не успеваем и молча смотрим, накроет или нет.
Где-то так.
Елена Прекрасная.