На семинарах, встречах с предпринимателями достаточно часто осуждается соответствие стратегии критериям стратегии и сам факт наличия или отсутствия самой стратегии. Вывод, сформировавшийся в процессе общения, не утешительный.  Далеко не всегда, далеко не везде руководители действительно формулируют и формализуют стратегии своего предприятия (см. тут «Стратегического менеджмента в России нет (почти нет)»).Причина в особом характере приобщения российских предпринимателей к капитализму. Оказывается у них там (на западе) положение не намного лучше.

Фрик Вермюлен (Freek Vermeulen) доцент кафедры стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса опубликовал статью под названием, которое я вынес в заголовок данной публикации. В статье рассматриваются критерии стратегии и несоответствие реальности этим критериям. Привожу статью с небольшими купюрами (исключительно из соображений экономии места). Полностью статью см. тут «So, you think you have a strategy?». И в переводе на русский на сайте CFIN. Ниже текст Фрика.

Стратегия многих компаний не соответствует критериям стратегии

У большинства компаний нет никакой стратегии… По моему убеждению, хорошо, если у каждого десятого из них (да и то навряд ли) есть настоящая стратегия… Большинство руководителей высшего звена не смогут подвести логическое обоснование под свои поступки, не смогут внятно объяснить, как их действия служат процветанию компании.

Даже главы компаний не исключение. Любопытно, но, как правило, мы не имеем дела со случаями, когда генеральный директор знает стратегию, а все остальное руководство, так сказать, «не въезжает». Вовсе нет. Если говорить о стратегии, то я выделяю три типа глав компаний:

• представители первого типа — самого многочисленного — уверены, что стратегия у них есть;
• представители второго типа делают вид, что у них есть стратегия, но в глубине души их гложут сомнения: они боятся, что на самом деле критерии стратегии у них не достигнуты. Другими словами, стратегии нет (и, возможно, они правы). Такие руководители существенно умнее, чем представители первого типа, но, увы, их существенно меньше;
• и, наконец, те, у кого действительно есть стратегия. Таких руководителей можно перечесть по пальцам, и весьма часто они стоят во главе весьма и весьма преуспевающих компаний.

Как же поступят такие главы компаний, если им задать вопрос: «Какова ваша стратегия?» Конечно же, большинство из них авторитетно заявит, что у них стратегия есть и тут же выведет на экран впечатляюще яркую презентацию с эффектами анимации. Особенно мне нравится этот вездесущий слайд с названием «Наша стратегия». За ним всегда следует еще множество слайдов. Это, конечно, выглядит привлекательно, но загвоздка в другом — это просто не стратегия.

Демонстрация стратегической мускулатуры. Я всегда смотрю на такие презентации и думаю, почему такие великолепные директора и их заместители вечно упускают самые главные критерии стратегии, составляющие обоснованной и выполнимой стратегии? И вот почему они терпят неудачу:

• выбор не за ними. Стратегия, в первую очередь, подразумевает выбор; выбор того, что делать и чего не делать… Большинство компаний предпочитают распыляться. Им трудно устоять перед искушением расширить свою деятельность в еще одной, на первый взгляд перспективной, сфере. В результате у них появляется целый пучок разнообразных (подчас даже противоположных) стратегических направлений, каждое из которых достаточно привлекательно, но почему-то при всей своей многочисленности эти стратегии не ведут к процветанию. Когда стратегий слишком много, невозможно сосредоточиться;
• они слишком озабочены сохранением статус-кво. Еще одна вариация на эту тему: зацикленность на выбранном пути. Компании нередко подгоняют свои стратегии под то, что они и так уже делают. Это примерно то же самое, что составлять список дел, которые вы уже выполнили. В прошлом году. Может и нет ничего дурного в том, чтобы придерживаться опробованных методов, и, действительно, при этом часто бывает, что в прошлом вы разработали последовательный план действий и компания совершила мощный рывок вперед. К сожалению, в большинстве случаев подогнанные под прошлые действия стратегии приводят к созданию невразумительных рыночных концепций, уместных разве только в устах начинающих поэтов-мистиков. Эти высказывания настолько лишены всякого смысла, что не влекут за собой никаких конкретных решений о том, что надо сделать, чтобы компания выжила в течение ближайших одного-трех лет;
• они не имеют никакого отношения к зарабатыванию денег. Подчас компании принимают какие-то судьбоносные решения, но из этого абсолютно не ясно, почему эти решения должны пойти им на пользу. Стратегия состоит не только в том, чтобы сделать выбор. Руководству нужно четкое обоснование, почему тот или иной выбор принесет компании кучу денег… Если нет обоснования, почему ваши действия приведут к прибылям, то это уже не стратегия. Это мишень для игры в дартс;
• они путают цели и стратегию. «Мы хотим добиться лидерства на рынке одной или нескольких стран, где мы работаем!» Доводилось когда-нибудь такое слышать? По-моему, это полнейшая чушь… Мы хотим добиться лидерства на рынке; в будущем году мы хотим увеличить прибыли вдвое; мы хотим стать самой престижной бизнес-школой в мире — и так далее, и так далее. Это все цели, возможно, даже очень хорошие и возвышенные цели, но в плане построения стратегии они бесполезны. Вам нужна идея, которую можно воплотить, разумное обоснование — стратегия — того, как вы собираетесь всего этого добиться. Без настоящего плана действий возвышенные цели так и останутся недостижимой мечтой;
• они все держат в тайне. И наконец, последняя из ошибок, с которыми я сталкивался в ситуациях, когда главы компаний ошибочно полагают, что у них есть стратегия (даже если им удалось избежать всех ранее перечисленных ошибок). Состоит эта ошибка в том, что никто из подчиненных таких руководителей попросту не знает об имеющейся у начальства стратегии. Стратегия только тогда становится стратегией, когда она приводит к изменению поведения сотрудников. А для этого им необходимо знать о такой стратегии. Сама по себе стратегия ничего не решает. Красочная презентация — не приведет к повышению доходности, пока изложенные в ней выборы и приоритеты не начнут определять действия руководства среднего звена и исполнителей в конкурентной борьбе. Основные критерии стратегии заключаются в следующем: Проведите опрос среди сотрудников компании. И если они не расскажут вам в один голос, каким образом компания достигнет процветания в будущем, высока вероятность, что у такой компании вообще нет стратегии, и уже неважно, что у руководства в компьютере есть красивая презентация. На экране она может смотреться очень эффектно, но на практике (в рыночных условиях) она означает стратегическую спячку. Конец текста Фрика.

Мораль сей басни такова…. Предлагаю продолжить мысль.