Не самое удобное время для рассуждений, весна, праздники, но когда еще можно найти время как не в праздники? Поэтому предлагаю порассуждать. Термин «Корпоративное управление» вошел в быт крупных компаний и не вызывает отторжение. Однако под этим понимается, прежде всего, свод правил, который описывает систему взаимодействия между органами управления компании, акционерами и заинтересованными лицами. Это действительно так, причем в российской практике Корпоративное управление рассматривает, прежде всего, как средство регулирования отношений с акционерами. Нас же в большей степени интересует роль центра управления корпорацией в стратегическом управлении.
Роль центра в корпоративном управлении
Как считает McKinsey, центр управления корпорацией может принимать различные роли в зависимости от деятельности по формированию бизнес–портфеля и повышению его отдачи, другими словами, в зависимости от степени вмешательства цента в дела стратегических бизнес единиц. Классификация корпоративных центров по McKinsey показана на рисунке.
Стрелка слева демонстрирует границы вмешательства в деятельность стратегических бизнес единиц. Стрелка снизу − степень взаимосвязанности / интеграции бизнес единиц. Рисунок, как мне представляется, простой и понятный. Для тех, кто хотел бы более детально изучить эту классификацию, рекомендую обратиться к статье «Роль корпоративного центра».
Меня заинтересовали вопросы, а сколько стоит вмешательство в работу бизнес единиц, и как оптимально согласовать корпоративную стратегию и стратегии бизнес единиц? В статье, на которую дана ссылка выше, приводятся такие данные (см. следующий рисунок).
Как видите, корпоративное управление бизнес структурами (дочерними обществами) в полном объеме, дорогое удовольствие. Насколько я понимаю, данный рисунок не базируется на результатах исследования, а носит демонстрационный характер. Тем не менее, он очень хорошо демонстрирует затратность управления из головного офиса.
Отмечу, что Финансовый холдинг обеспечивает, прежде всего, финансовый контроль путем бюджетирования, тщательного надзора за формированием прибыли и денежных потоков. При этом головной офис не пытается координировать деятельность бизнес–единиц или искать синергетические эффекты. Оператор принимает самое активное участие в разработке стратегии своих подразделений, ее текущей реализации и координации связанных между собой видов деятельности. К слову, этот тип корпоративного центра обычно развивает только одно направление бизнеса, но имеет несколько прибыльных подразделений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары.
В связи с этим: Что лучше? К чему стремиться? И почему? Выбор не велик: Холдинг, Архитектор, Контролер, Оператор.
5 комментариев. Оставить новый
Все красиво-))) Но скорее всего работает для АО или для компаний планирующих размещение акций. Т.е. формата public companies. Я уже неоднократно сталкивался с феноменом, что многие заманчивые инструменты и методы разрабатывались как раз для таких компаний как один из способов повышения стоимости акций (читай капитализации). В формате РФ, а также и не РФ, но частных компаний, где количество собственников ограничено либо вообще 1, то многое будет зависеть именно от мнения, настроения и политики именно собственника. Которому в принципе совсем не интересно и не нужно ни увеличивать капитализацию, ни повышать стоимость акций.
С уважением,
КМ
Николай, жду Ваших комментариев с интересом. Всегда образно и по делу. Конечно, у McKinsey идилия, на практике все сложнее. Но на то она и модель. Задача у нее – демонстрировать к чему стремиться.
АВМ
Мы пробовали использовать эту систему прямо в те времена, когда вышла статья.
Увы, для нас это оказалось лишь философией. Полезной. Но на практике все сложнее.
А точнее, все “конфигурируется” в зависимости от личности.
Если владелец привык к роли “оператора”, ну он просто не отдает функцию оператора до конца.
Мы пришли к выводу, что существует некоторый “микс” четырех составляющих, а численность офиса определяется не только функцией, но и разными соображениями “полезных” людей, а также “этих уволить нельзя”.
В связи с этим я бы сформулировал по другому: выбор очень велик, потому что конкретная конфигурация находится в трехмерном пространстве.
Трехмерном, потому что архитектор и контролер “расщеплены” напрасно. Об этом была статья Каплана и Нортона, как должны быть увязаны стратегическое планирование и реализация стратегии.
А вообще, типичность проявляется.
Например, оператор всегда носится по цехам и порой своими указаниями конкретно мешает работать.Пример для меня Лужков – по субботам ездил по Москве. Крепкий хозяйственник, короче.
Финансист просто собирает проценты на вложенный капитал, обычно через займы и не хочет разбираться с вопросами, как все устроено.
Архитектор – это функция министерства советских времен! Причем без всяких особых отклонений.
Контролер – это просто райком, обком партии. Вызывают на вопрос и дико выпучив глаза плюются слюной.
И все собственно….
Конечно, у маккинси красиво.
Но у меня почему то обыденно: банк – обком – министерство – “крепкий хозяйственник”
Мне ближе идея стратегического архитектора, как наиболее гибкая. Холдинг – управление по результатам деятельности каждой компании не учитывает синергию, ради которой и создается группа компаний. Управление по типу Стратегического Архитектора позволяет учитывать интересы всей группы, при этом не мешая работать каждой единице бизнеса.
Спасибо
Игорь Кошкаров
Финансовый холдинг очень часто напоминает плановую систему СССР, в которой четко установлены правила сбора “дани”, а вот распределение/перераспределение денежных средств происходит не всегда “честно”, т.к. люди в “голове” оторваны от реалий проблем бизнес-единиц. Это приводит к тому, что бизнес-единицы на местах (не получая требуемых инвестиций для развития и демотивированные субъективным распределением денежных средств) переходят на режим выполнения минимально требуемых показателей (по выручке, персоналу и т.п.).
По Грейнеру, видимо, нужно стремиться к стадии СОТРУДНИЧЕСТВО+ – на которой бизнес-единица полностью распоряжается (после уплаты дани “голове”) заработанной прибылью, но в унисон к достижению общекорпоративных стратегических целей.
С уважением,
Андрей Носов