db_310x90
  • Индивидуальное обучение
  • О сайте
    • Об авторе
  • Записи блога
    • SWOT
    • Стратегический менеджмент
    • Энциклопедия Стратегического менеджмента
    • Программа МВА
    • Советы на перемене
    • Гимнастика (ума)
    • Менеджмент
    • Маркетинг
  • Tip box
  • Карта сайта

Записи блога

Главная Стратегический менеджмент Как искать синергию?

Как искать синергию?

7 мая 2012adminСтратегический менеджментКомментариев нет

синергия, синергизм, синергетический эффектХорошо известно, что синергия (синергизм, синергетический эффект) — это эффект комбинированного воздействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их совместное влияние на результат значительно превышает эффект от простого суммирования изолированного влияния каждого. В стратегическом менеджменте под синергией понимают стратегическое преимущество, которое  возникает при объединении усилий. Возможность проявления синергетического эффекта в большинстве случаев толкает на слияния и поглощения или, по крайней мере, должна толкать. В целом, синергетический эффект возникает за счет комбинирования  взаимодополняющих ресурсов компаний: финансовых, материальных, информационных, человеческих. Об этом говорят в любом курсе Стратегического менеджмента. Но не в каждом курсе говорят, как целенаправленно искать и добиваться синергетического эффекта.

Хорошей основой для алгоритма такого поиска может служить Таблица соответствия, предложенная  Стенли Фостером Ридом. При слиянии и поглощении синергия и, соответственно, стратегическое преимущество может возникать при компенсации отдельных недостатков поглощающей компании, за счет ресурсов поглощаемой. Это наиболее распространенный случай. Поглощается, как правило, то, чем мы не владеем в достаточной степени. Назовем эти факторы «компенсаторами». Однако, эффект может возникнуть и в том случае, когда поглощающая компания может дать нечто поглощаемой компании, что может её усилить на рынке.  Так сказать, «вдохнуть жизнь» в мишень поглощения. Назовем эти факторы «усилителями».

Для выявления «компенсаторов» следует сформулировать свои слабые стороны, т.е. понять, что нам недостает для «полного счастья» и целенаправленно искать на рынке компанию, партнера, который лишен этого недостатка. Естественно, прежде надо понимать, что такое «полное счастье» для нашей компании. Другими словами надо сформулировать Видение, Цели и сформулировать, что нам не хватает для достижения этих Целей. На этой основе искать компанию или партнера, ресурсы которого могут компенсировать наши недостатки.

Если такой партнер намечен, то для выявления «усилителей» следует сформулировать свои сильные стороны, т.е. понять, чем мы сильны и чем мы можем усилить нашего партнера. Естественно, следует понимать слабые стороны партнера. Если партнерство состоится, то эти слабости партнера станут уже нашими слабостями.

Что дальше? Не следует бросаться в партнеры первому встречному. Начинать операцию по слиянию/поглощению (M&A) или созданию альянсов можно только после того, как Вы увидели эту синергию. Причем следует выбирать и сопоставлять варианты.

Кстати, совсем не обязательно заниматься покупкой компаний (M&A), можно (и нужно) посмотреть на возможность возникновения синергетического эффекта между предприятиями своего холдинга, в своей группе компаний. Интегральные свойства системы (например, стоимость холдинга) не обязательно являются простой суммой свойств составляющих ее элементов. При одном условии – синергия ищется и достигается.

Вы скажите, что все это малопонятно, а если понятно, то трудно реализуемо. Если это не понятно, то, следовательно, этот метод не для Вас. Искать синергию будете позже, когда все будет понятно. Если Вам представляется такой поиск трудно выполнимым, то это не означает, что им не следует пользоваться. Самый простой способ – ничего не делать и спокойненько ждать конца своего бизнеса.

Успехов в погоне за синергетическим эффектом и конкурентным преимуществом.

Метки: M&A, Синергетический эффект, Синергия, таблица соответствия
Предыдущая запись Корпоративное управление Следующая запись Кейс. Как обеспечить гибкость бизнес-модели?

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Как эффективно реализовать свой проект?

Последние записи блога

  • Как изменится спрос на Soft skills  или мягкие навыки будущего?
  • Как издеваются над SWOT-анализом
  • Пример  SWOT-анализа АО «Связьру»
  • Творческий процесс есть, а творческого мышления нет
  • Глупость и дурость. Предисловие к книге Интеллектуальные инвалиды
  • Как провести сопоставление в SWOT-анализе. SWOT оптом и в розницу
  • Анализ стейкхолдеров на работе и дома
  • Многокритериальный  метод принятия управленческих решений
  • Вопросы 5W1H или метод Киплинга
  • Квадрат Декарта как способ принятия решений
  • Только для женщин
  • Особые свойства памяти человека. Случай из практики
  • Два аспекта критического мышления
  • Ценностное предложение Остервальдера
  • Остервальдер, Построение бизнес модели
  • Способ принятия решений – Тетралемма
  • Стратеги и Стратегическое мышление
  • Топ-25 инструментов управления и тенденций на 2023 год
  • 9 способов улучшить память
  • Стратегический контроль в системе стратегического управления
  • Футурологи предлагают 3 способа планирования будущего
  • Правда и ложь. 4 стратегии борьбы с постправдой
  • Есть у вашей компании конкурентное преимущество
  • Функциональная структура и дивизиональная структура
  • Контекст Вашего бизнеса. Методы оценки
  • Три вопроса в процессе принятия решений
  • Аббревиатуры SPOD, VUCA, BANI плюс PDCA и HADI
  • Тестирование знаний
  • Собственный бизнес. Главный вопрос
  • Стратегии развития и развивающиеся стратегии
  • Strategy. Стратегия – определение и ее суть
  • Ценности (Values, Core Values) компании
  • Миссия (mission) компании
  • Онлайн МВА против МВА очно
  • Почему стратегические цели не достигаются

Рубрики

Дополнительное и профессиональное образование и бизнес-обучение

Контакты

dekan@dekanblog.ru
Email
Facebook
Google+
YouTube
Skype
Индивидуальное обучениеО сайтеЗаписи блогаTip boxКарта сайта
© Dekanblog 2009-2023