Хочу увлечь Вас простенькой задачей. Как обеспечить реагирование компании на внешние изменения? Бизнес-модель любой компании можно представить в виде трех блоков (см. рисунок). Рисунок заимствован из Журнала “Генеральный Директор” и предназначен для того, что бы наглядно представить основные вопросы, которые требуется решать фирме при пересмотре стратегии в ответ на изменения во внешней среде. Совокупность этих вопросов можно уложить в три блока:
1. Структура, процессы, информационные технологии. Бизнес-модель должна демонстрировать принятую структуру. Недостаточно просто разработать структуру (то есть нарисовать квадратики и обозначить связи между ними), обязательно нужно описывать информационные и материальные потоки между подразделениями, а также автоматизированные участки процесса (операции).
2. Оценка деятельности и мотивация. В этот блок Бизнес-модели входят целевые показатели, которые устанавливаются руководителям и сотрудникам подразделений, оценка результатов и система мотивации. В первую очередь речь идет о денежной мотивации (размере бонусов, премий) и о решениях продвигать сотрудников по итогам достижения целей.
3. Персонал и корпоративная культура. Бизнес-модель должна рассматривать относятся ценности сотрудников, их лояльность, культуру организации. Изменение этих элементов – очень длительный и сложный процесс, плохо поддающийся формализации.
При построении бизнес модели следует соблюдать баланс между этими блоками . Это означает, что регламентация должна быть минимально необходимой и достаточной. Исключительно для распределения полномочий персонала и порядка взаимодействия подразделений. Кроме того, необходимо обеспечить соответствие показателей оценки сотрудников их полномочиям, а зарплата была на среднерыночной (или немного больше). Кроме того, поощрительные выплаты должны быть строго связаны достижением показателей. Наконец, атмосфера в компании и корпоративная культура должны способствовать повышению привлекательности компании для специалистов.
Понятно, что внешние изменения вынуждают компанию пересмотреть свою стратегию, а вслед за этим бизнес-модель. Для этого внести изменения в каждый из этих блоков. Вопрос, Что надо менять в первую очередь, что во вторую и т.д.
Если есть ответ, то пишите в комментариях, если нет, то все равно пишите, делитесь сомнениями.
7 комментариев. Оставить новый
Олег, спасибо. Могла бы и сама догадаться. Это что то типа “Я из Одесы, здрасьте”.
Елена.
Елена, это Ямало-Ненецкий автономный округ! Там я провел незабываемые пять лет! 🙂
Просмотрела указанный источник, авторы советуют проводить сбалансированное изменение во всех трех блоках. Значит прав Андрей, а не Olegh, ЯНАО. Но что это означает?
Предполагаю, что должен быть баланс между блоками 1,2,3. Т.е. изменяя оргструктуру, мы должны изменить мотивацию и культуру. Однако для пересмотра оргструктуры и мотивации достаточно простого приказа, а для изменения культуры – годы. Т.е. баланса не получим. Во всяком случае быстро. Значит прав не Андрей, а Olegh, ЯНАО.
Кстати, Олег, что такое ЯНАО?
С уважением
Елена.
Для Olegh, ЯНАО. Олег, вероятно у Вас опыта больше, но мне кажется, что требуется провести согласованные изменения во всех блоках. Пусть небольших (или больших) но во всех направлениях. Причина – все связано. Другой вопрос, сколько времени это займет.
Андрей.
В первую очередь – анализ и вычленение того процесса, который “сбоит”. Во вторую очередь – анализ и выявление причины “сбоя”.
И исходя из причины планируем изменения… Причем, проводим изменения таким образом, чтобы они коснулись как можно меньшего количества “блоков”…
Модель очень общая и не учитывает, в частности, степень зависимости бизнеса от ИТ (например, очень высокое воздействие ИТ на бизнес оказывает в банковской сфере).
Поэтому, при изменениях во внешней среде, необходимо (при среднем и высоком воздействии) в унисон разрабатывать/корректировать ИТ-стратегию для снижения угроз и/или повышения конкурентного преимущества.
С уважением,
Андрей Носов
Исхожу из того предположения, что на предприятии уже существует стратегическое управление и владелец данного бизнес-процесса (организационная или функциональная единица). Потому что если этого нет, то начинать нужно с институционализации стратегического управления. А это, в свою очередь, отдельный длительный проект.
Таким образом, основные цели, показатели, инициативы и источники их финансирования определены.
1. Начинаем с формирования рабочего комитета по проведению изменений и назначаем его руководителя. Видимо, исходя из предложенной классификации, это организационные изменения.
2. Если работники предприятия не вовлекались в процесс определения целей, то необходимо довести эту информацию до всех (причины предполагаемых изменений, общие цели, цели конкретного подразделения, показатели, предполагаемые инициативы). Еще лучше, дать возможность обратной связи по существу предполагаемых инициатив и кандидатам в рабочий комитет. Чем раньше будет вовлечен персонал предприятия (даже пассивно – на уровне предоставления информации), тем большая вероятность успешного проведения изменений (Персонал и корпоративная культура).
3. После окончательного утверждения набора стратегических инициатив и состава рабочего комитета по проведению изменений начинаем этап согласования организационной структуры, бизнес-процессов и системы мотивации исходя из поставленных целей в рамках этих инициатив. Последовательность в большой степени зависит от конкретных целей (увеличение доли рынка, освоение новых продуктов, финансовая стабильность и т.д.) Не всегда нужно будет менять организационную структуру предприятия или бизнес-процессы. Но уверена, что изменение целей будет во всех случаях приводить к изменению системы мотивации.
4. Если будут необходимы изменения структуры и бизнес-процессов предприятия, то, скорей всего, они будут идти параллельно с определением контрольных точек для согласования.