db_310x90
  • Индивидуальное обучение
  • О сайте
    • Об авторе
  • Записи блога
    • SWOT
    • Стратегический менеджмент
    • Энциклопедия Стратегического менеджмента
    • Программа МВА
    • Советы на перемене
    • Гимнастика (ума)
    • Менеджмент
    • Маркетинг
  • Tip box
  • Карта сайта

Записи блога

Главная Стратегический менеджмент Стратегические сессии не актуальны

Стратегические сессии не актуальны

15 июля 2012adminСтратегический менеджмент3 комментария

В докризисные времена сформировалась устойчивая практика проведение так называемых стратегических сессий или сессий стратегического планирования. Стратегические сессии представляют собой групповая разработка стратегических решений организации, с участием ключевых руководителей компании.  Как правило, цели и задачи сессии заключались в разработке или переосмыслении стратегий организаций, но нередко цели носили косметический характер и проводились для того, что бы «разбудить коллектив», развить командный дух. Это естественно, за несколько дней, даже если собрать 100 человек, даже если проводить предварительную подготовку в течение нескольких недель или месяцев стратегию не разработать. Тем не менее, сессии пользовались успехом, говорю как участник и их организатор.

В неспокойный 2008 и последующие годы интерес к сессиям стратегического планирования пропал. «Не до жиру, быть бы живы». Более того, мне не раз приходилось защищать роль стратегического управления вообще. Малые, средние, а иногда и крупные предприятия, как сговорившись, отвергали необходимость формулирования стратегии и стратегического планирования под тем предлогом, что они не могут сделать разумные предположения о будущем. Озвученная причина заключалась в неопределенности внешнего окружения. Однако фактическая причина была в другом, все усилия менеджмента компаний были сосредоточены на операционном управлении. Доводы о том, что спокойные времена прошли, их больше не будет и если сейчас не думать о будущем, то его никогда и не будет, разбивались о разговоры об отсутствии  средств и отсутствие помощи со стороны властных структур.

В этот период  у меня сформировалось устойчивое  понимание того, что единственный способ сформировать эффективную стратегию в смутные времена заключается в уменьшении горизонта планирования и увеличении времени, уделяемого ТОП менеджментом, на обсуждение стратегически важных вопросов, своевременности принятия решений и безусловного их исполнения, а так же систематическому уточнению принятых инициатив. Для всех своих собеседников я рисовал схемы, планиграммы. При этом постоянно оттачивал свое видение процесса. В конечном итоге вырисовалась схема подготовки и реализации стратегии в нынешних условиях.

Верхний уровень, это  планирование на уровне ТОП менеджмента с привлечением необходимых специалистов. На данном уровне стратегия в виде инициатив приобретает лишь общие черты, которые детализируются в рабочей группе. После принятия планов и бюджетов наступает период реализации.   Самое главное, стратегия − удел высшего менеджмента, стратегические сессии играют роль критического осмыслении принятых решений. Однако главную роль играет рабочая группа, которая доводит стратегическую идею до бюджета.

Каково было мое удивление, когда в последнем номере бюллетеня от McKinsey появилась публикация «Managing the strategy journey», в которой приводится своеобразная дорожная карта разработки стратегии в корпорациях (см. рисунок). Причем очень похоже, но более подробно, чем в моих рассуждениях. Как видите, стратегические сессии, в том виде как они практиковались у нас, тут не предусмотрены.

 дорожная карта разработки стратегии. Стратегические сессии

Некоторые дополнения к рисунку. Разработка и реализация стратегии это циклический непрерывный процесс, требующий постоянного внимания ТОП менеджмента. Внимание ТОПов на стратегических вопросах должно уделяться не меньше чем на операционную деятельность. Для крупных организаций процесс разворота к новому будущему может занять 18-20 месяцев. Рисунок относится к реально существующему крупному банку (название отсутствует). Более мелкие и более гибкие организации могут повернуться значительно быстрее.   Конечно это общая схема, которая должна быть детализирована применительно к конкретной организации

В результате, роль консультанта в настоящее время смещается от организации и проведения эпизодических  сессий стратегического планирования до постоянно действующего советника по разработке и реализации стратегии.

Кстати, участвовали ли Вы в мероприятиях под названием стратегическая сессия? И что Вы об этих мероприятиях думаете?

Метки: McKinsey, Стратегическое планирование
Предыдущая запись Модели изменений Следующая запись Курица или яйцо, стратегия или структура?

3 комментария. Оставить новый

Татьяна
16 июля 2012 12:54

Алексей Васильевич, добрый день! П.А, на мой взгляд, требует участия профессиональных модераторов и “адвокатов дьявола”, поэтому стратегические сессии вполне могут быть частью этого этапа:) и спасибо, что “держите в тонусе” – только вышла статья, а Вы ее уже “за хвост”!!!

Ответить
admin
16 июля 2012 13:26

Татьяна, Вы правы. категоричность высказывания носит провокационный характер, направленный на получение отклика. Прием удался, Вы попались. Но доля правды в провокации есть. В том формате, в котором ранее проводились стратегические сессии, конечно же они не нужны. Мне представляется, что в нынешние времена стратегичсекая деятельность не может проходить от сессии до сессии. Эта деятельность должна занимать не меньше времени,чем операционная.
С уважением
АВМ

Ответить
Владислав
15 июля 2012 22:55

Участвовал, в качестве консультанта, не на своем предприятии.
У представителей заказчика широта отношения была “чем бы дитя не тешилось” до “очень полезно – открылись глаза”. Но общее впечатление было все таки таково – топы вели компанию на заклание, но им было необходимо пускать пыль в глаза остальным имитируя что они смотрят в будущее.

Ответить

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Как эффективно реализовать свой проект?

Последние записи блога

  • Как изменится спрос на Soft skills  или мягкие навыки будущего?
  • Как издеваются над SWOT-анализом
  • Пример  SWOT-анализа АО «Связьру»
  • Творческий процесс есть, а творческого мышления нет
  • Глупость и дурость. Предисловие к книге Интеллектуальные инвалиды
  • Как провести сопоставление в SWOT-анализе. SWOT оптом и в розницу
  • Анализ стейкхолдеров на работе и дома
  • Многокритериальный  метод принятия управленческих решений
  • Вопросы 5W1H или метод Киплинга
  • Квадрат Декарта как способ принятия решений
  • Только для женщин
  • Особые свойства памяти человека. Случай из практики
  • Два аспекта критического мышления
  • Ценностное предложение Остервальдера
  • Остервальдер, Построение бизнес модели
  • Способ принятия решений – Тетралемма
  • Стратеги и Стратегическое мышление
  • Топ-25 инструментов управления и тенденций на 2023 год
  • 9 способов улучшить память
  • Стратегический контроль в системе стратегического управления
  • Футурологи предлагают 3 способа планирования будущего
  • Правда и ложь. 4 стратегии борьбы с постправдой
  • Есть у вашей компании конкурентное преимущество
  • Функциональная структура и дивизиональная структура
  • Контекст Вашего бизнеса. Методы оценки
  • Три вопроса в процессе принятия решений
  • Аббревиатуры SPOD, VUCA, BANI плюс PDCA и HADI
  • Тестирование знаний
  • Собственный бизнес. Главный вопрос
  • Стратегии развития и развивающиеся стратегии
  • Strategy. Стратегия – определение и ее суть
  • Ценности (Values, Core Values) компании
  • Миссия (mission) компании
  • Онлайн МВА против МВА очно
  • Почему стратегические цели не достигаются

Рубрики

Дополнительное и профессиональное образование и бизнес-обучение

Контакты

dekan@dekanblog.ru
Email
Facebook
Google+
YouTube
Skype
Индивидуальное обучениеО сайтеЗаписи блогаTip boxКарта сайта
© Dekanblog 2009-2023