В докризисные времена сформировалась устойчивая практика проведение так называемых стратегических сессий или сессий стратегического планирования. Стратегические сессии представляют собой групповая разработка стратегических решений организации, с участием ключевых руководителей компании.  Как правило, цели и задачи сессии заключались в разработке или переосмыслении стратегий организаций, но нередко цели носили косметический характер и проводились для того, что бы «разбудить коллектив», развить командный дух. Это естественно, за несколько дней, даже если собрать 100 человек, даже если проводить предварительную подготовку в течение нескольких недель или месяцев стратегию не разработать. Тем не менее, сессии пользовались успехом, говорю как участник и их организатор.

В неспокойный 2008 и последующие годы интерес к сессиям стратегического планирования пропал. «Не до жиру, быть бы живы». Более того, мне не раз приходилось защищать роль стратегического управления вообще. Малые, средние, а иногда и крупные предприятия, как сговорившись, отвергали необходимость формулирования стратегии и стратегического планирования под тем предлогом, что они не могут сделать разумные предположения о будущем. Озвученная причина заключалась в неопределенности внешнего окружения. Однако фактическая причина была в другом, все усилия менеджмента компаний были сосредоточены на операционном управлении. Доводы о том, что спокойные времена прошли, их больше не будет и если сейчас не думать о будущем, то его никогда и не будет, разбивались о разговоры об отсутствии  средств и отсутствие помощи со стороны властных структур.

В этот период  у меня сформировалось устойчивое  понимание того, что единственный способ сформировать эффективную стратегию в смутные времена заключается в уменьшении горизонта планирования и увеличении времени, уделяемого ТОП менеджментом, на обсуждение стратегически важных вопросов, своевременности принятия решений и безусловного их исполнения, а так же систематическому уточнению принятых инициатив. Для всех своих собеседников я рисовал схемы, планиграммы. При этом постоянно оттачивал свое видение процесса. В конечном итоге вырисовалась схема подготовки и реализации стратегии в нынешних условиях.

Верхний уровень, это  планирование на уровне ТОП менеджмента с привлечением необходимых специалистов. На данном уровне стратегия в виде инициатив приобретает лишь общие черты, которые детализируются в рабочей группе. После принятия планов и бюджетов наступает период реализации.   Самое главное, стратегия − удел высшего менеджмента, стратегические сессии играют роль критического осмыслении принятых решений. Однако главную роль играет рабочая группа, которая доводит стратегическую идею до бюджета.

Каково было мое удивление, когда в последнем номере бюллетеня от McKinsey появилась публикация «Managing the strategy journey», в которой приводится своеобразная дорожная карта разработки стратегии в корпорациях (см. рисунок). Причем очень похоже, но более подробно, чем в моих рассуждениях. Как видите, стратегические сессии, в том виде как они практиковались у нас, тут не предусмотрены.

Некоторые дополнения к рисунку. Разработка и реализация стратегии это циклический непрерывный процесс, требующий постоянного внимания ТОП менеджмента. Внимание ТОПов на стратегических вопросах должно уделяться не меньше чем на операционную деятельность. Для крупных организаций процесс разворота к новому будущему может занять 18-20 месяцев. Рисунок относится к реально существующему крупному банку (название отсутствует). Более мелкие и более гибкие организации могут повернуться значительно быстрее.   Конечно это общая схема, которая должна быть детализирована применительно к конкретной организации

В результате, роль консультанта в настоящее время смещается от организации и проведения эпизодических  сессий стратегического планирования до постоянно действующего советника по разработке и реализации стратегии.

Кстати, участвовали ли Вы в мероприятиях под названием стратегическая сессия? И что Вы об этих мероприятиях думаете?