Хорошо известно, что основополагающим принципом маркетинга является ориентация на потребителя товара, клиента. Проявляется это в лозунгах типа: «Потребитель всегда прав», «Потребитель наш король», «Все, что мы делаем, мы делаем для Вас». Это верно. Однако «короли» то же бывают разные. Есть новые и старые потребители. Как и кому оказывать «королевские» почести?
Рассмотрим проблему с теоретической точки зрения. В бизнесе существует лишь два возможных источника дохода – потребители новые и потребители постоянные. Эти возможности наглядно демонстрирует матрица рыночного успеха [Шивз Чарльз Д., Хайэм А.У., Курс МВА по маркетингу/Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007].
С постоянными потребителями работать проще и прибыльнее, поэтому необходимо стремиться максимально удовлетворить потребителя, чтобы добиться его лояльности. Но для процветания бизнеса удержание имеющегося недостаточно. Требуется привлечение новых потребителей. Полный успех бизнеса возможен только при планомерной работе, как в части привлечения новых потребителей, так и в части удержания существующих. Т.е. важны и нужны и новые и старые потребители.
Это общепризнанная теория. Однако на практике ситуация не так проста. Мнения практиков по данному вопросу не однозначны.
С одной стороны, не трудно найти маркетологов, которые утверждают, что внимательное отношение к существующим потребителям углубляет взаимоотношения между ними и компанией. Это, в свою очередь, приводит к непрерывному повышению удовлетворенности, лояльности и доходности компании. Замкнутый круг взаимных выгод: Потребители получают поощрение, а компании получают больше прибыли от этих потребителей. Приверженцы этого подхода указывают на широко известные факты о том, что удержание клиентов, значительно дешевле, чем приобретение новых.
С другой стороны, вы можете найти бизнесменов, которые рассматривают проблему с точки зрения ориентации на интересы компании и скептически относятся к такой клиентоориентации. В основе этой точки зрения житейская мудрость. Мудрость гласит «Как волка не корми, он все равно в лес смотрит». Другими словами, существующие потребители, в силу целого ряда причин все равно уйдут к конкурентам или переключатся на другой товар. В связи с этим в попытке увеличить объем продаж и прибыль приоритет должен быть отдан новым потребителям.
В результате на практике мы наблюдаем совместное присутствие этих двух подходов (новые и старые потребители). Применение этих подходов обусловлено, прежде всего, маркетинговым мировоззрением лиц принимающих решения. Например, авиакомпании предоставляют часто летающим пассажирам льготные пакеты предложений, операторы мобильной связи, как правило, сосредоточены на привлечении новых клиентов через вводные предложения. Отели часто делают и то и другое. Торговцы одеждой по каталогам предоставляют специальную скидку для существующих клиентов, в то время как журналы, газеты и компании по производству программного обеспечения часто предлагают скидки для новых клиентов, предлагая им более низкие вступительные цены.
Естественно, что и то и другое связано с вложением средств. Дилемма куда вкладывать в «новых» потребителей или в «старых» стоит перед каждым бизнесом. Бюджет не резиновый и каждый решает проблему самостоятельно, либо на основе собственного опыта, опыта других или интуиции.
Группа товарищей из Йельского университета (Нью-Хейвен, штат Коннектикут, США) предложила некий алгоритм (последовательность) выбора между «старыми» и «новыми» потребителями в случае, если руководители ставят перед собой цель достичь максимальной доходности. Подробности самого исследования не описываю, это не просто для восприятия, поскольку использовалась как аналитический инструмент малоразвитая в среде наших маркетологов теория игр. Кроме того сами исследования трудно доступны, в открытом доступе только рекламно-информационная статья [Should You Punish or Reward Current Customers?].
Изначальная точка этих исследований в том, что авторы вводят два основных правила характеризующих особенности поведения покупателей. Во-первых, предпочтения часто меняются в зависимости от условий каждой покупки. Такие изменения в предпочтениях могут происходить независимо от маркетинга или ценообразования, потому что потребности или желания потребителей зависят от специфики каждой покупки. Адаптированный перевод звучит как «гибкость шопинга». Мы очень часто совершаем покупки потому, что в данный момент это удобно (например, близко к дому и по дороге домой). Эта гибкость не ограничена выбором магазина и географического расположения. Очень часто выбор авиаперевозчика не является выбором покупателя. Например, турпутевка на морское побережье включает перелет на чартерном рейсе, который рекомендует турагенство.
Вторая особенность потребителей заключается в том, что не все они одинаково ценны для продавца. Некоторые из них приносят гораздо больше прибыли, чем другие. Примеры хорошо известны и эмпирически подтверждают правило 80-20, небольшое количество потребителей (20%) обеспечивают львиный объем прибыли (80%). Естественно, что «различие в ценности потребителей» не может оставаться не замеченным.
Сопоставление этих двух показателей «Гибкость шопинга» и «Различие в ценности потребителей» предопределяют пути нахождения оптимального баланса между привлечением и удержанием потребителей. В частности, исследования показали, что повышенное внимание на поиске, поощрении и привлечении новых клиентов, приносит большую прибыль. В тоже время, если для данного товара (данной отрасли) способность потребителя переключаться на нового поставщика очень высока, то следует переключить внимание на удержание существующих клиентов с высоким доходом. Авторы рекомендуют выбрать свой подход, исходя из этих двух возможностей.
Некоторые практические примеры для понимания логики этих рекомендаций. Рассмотрим случай подписки на журналы. Большинство абонентов оформляют только одну подписку на периодические издания, ценность каждого мала, с точки зрения дохода, который можно получить с подписчика (Различие в ценности низкой). Кроме того, потребители, как правило, оформляют подписку на длительный срок, шесть месяцев или год (низкая Гибкость шопинга). В этих условиях разумно концентрироваться на мероприятиях по поощрению новых потребителей.
Розничные магазины, как правило, характеризуются высоким уровнем обоих показателей. Разные покупатели тратят различные суммы на одежду и легко переключаются на другие магазины в поисках подходящей шляпки. В условиях высокой степени торговой гибкости и высокой концентрации на ценности потребителя розничные торговцы должны сосредоточиться на удержании существующих клиентов. Важно удержать потребителей с высоким доходом. Примеры можно продолжать.
Итого. В отличие от классики, новые и старые потребители не равнозначны. Новые веяния говорят, не надо бороться за двумя зайцами. Надо понимать, что поиск новых клиентов всегда достойная задача. И только в том случае, когда существует дифференциация клиентов по доходу надо делать все, что бы высокодоходных клиентов удержать.
3 комментария. Оставить новый
Алексей Васильевич, в вашей статье затронут важный аспект маркетинговой деятельности. Действительно, большой вопрос стоит перед компаниями, как сохранить баланс между привлечением и удержанием клиентов.
С одной стороны, действующие клиенты, те, которые уже приняли условия взаимодействия с компанией, и отдали ей свои деньги, являются более лояльными, и компанией должно быть потрачено меньше усилий для того, чтобы продолжить работу с ними. С другой стороны, мало у каких компаний отток клиентов ниже 10-15%, соответственно, компании в любом случае необходимо работать на привлечение новых клиентов.
Кроме того, важно понимать, как компания отработала с действующим клиентом, все ли ему понравилось, или наоборот, клиент пожалел о своем решении и больше не будет возвращаться к работе с компанией. Помимо очевидных факторов, влияющих на лояльность клиента, компании необходимо также учитывать диссонанс, который может возникнуть у клиента после покупки продукта, и направить свои усилия на его снижение. Снижение диссонанса делает клиента более счастливым, а такие клиенты становятся лояльными, и как следствие, требующими меньшие затраты на работу с ними.
Для принятия решения о том, на каких клиентов ориентироваться, необходимо собирать информацию о клиентах, их потребностях, конкурентах и их продуктах, и проводить глубокий анализ. Считать жизненную ценность клиента, и осуществлять мероприятия, направленные на сохранение (а лучше на повышение) лояльности клиента. Проблема для компаний заключается в том, что далеко не все собирают информацию, необходимую для анализа, и порой, даже «старый клиент» для компании является неизвестным и фактически равным новому.
Так же, хотелось бы отметить, что большинство компаний, с которыми сталкиваются клиенты, считают, что как только они получили деньги, на этом их работа с клиентом закончилась, и только единицы интересуются, как клиентам их продукт, и делают шаги, чтобы клиенты и в будущем их выбрали.
Это верно, мой опыт покупателя это подтверждает. Что бы руководители не говорили о клиентоориентированности ее не будет. Потому, что продавцам платят деньги за полученный доход, а не за клиентоориентированность.
Алексей Васильевич, интересные исследования и их резюме особенно, захотелось поделиться своим опытом, надеюсь будет интересно.
Согласна, что поиск новых клиентов достойная задача, особенно, когда “старые” клиенты по причине экономической и политической нестабильности оказались из стагнирующей отрасли (наша компания, практически работала, как моноотраслевая и, мы считаем, что в данной отрасли, в нашем секторе, мы лучшие) . Не секрет, и наш опыт поиска новых клиентов в сфере услуг (не увидишь, не куснешь…) это подтвердил, клиент идет на новую компанию осторожно (т.е. сначала покупка маленькой услуги, а затем, если понравится, больше и больше, и, возможно, останется на постоянной основе ). Но, этот отрезок времени (для закрепления клиента) может затянуться надолго, и, “старые” уйдут, а новые еще не достаточно привыкли… И как результат, компания может “не устоять” на рынке. И здесь при определении пути нахождения оптимального баланса между привлечением новых и удержанием “старых” потребителей надо семь раз отмерить и, отмерив еще раз – отрезать (принять решение). Главное, отмеряя и принимая решения не опоздать…
И, хотя во многом мудрость о двух зайцах права, мы в своей компании, когда столкнулись с подобной дилемой, выбрали вариант 50\50, разработали стратегию удержания и определили (в том числе и вариант “королевских почестей”), кто этим будет заниматься и стратегию расширения клиентской базы, за счет привлечения новых потребителей наших услуг из других отраслей и регионов, опять же, определили, кто этим будет заниматься (был взят новый сотрудник).
Результат: % клиентской базы (из “старых”) уменьшился на 20% (около 14 % ушли с рынка в силу политико-экономических причин или приостановили работы до лучших времен), увеличился (из новых) на 45% (включая новые рынки и отрасли, и новых клиентов из “старой” отрасли). Немаловажен факт для роста клиенткой базы – это приход к нам “новых” по рекомендации “старых” клиентов, в том числе и ушедших со странового рынка. Итого за год, мы не только выжили, но клиентская база увеличилась на 25%, компания увеличила кол-во привлекаемых экспертов, доходность компании так же увеличилась, несмотря на то, что в стране, размещения компании, имеет место экономическая и политическая нестабильность.
Это, еще раз, может служить основанием, для мнения, что готовых рецептов не бывает, каждая ситуация индивидуальна и требует тщательной оценки… ДО принятия решений и интуиция, в данном случае не всегда хороший советчик (хотя эта мысль абсолютно не нова, но, мы , как правило, очень много ЗНАЕМ, но, не всегда применяем наши ЗНАНИЯ на практике…)
С уважением,
Светлана