Количественная оценка факторов в SWOT анализе или количественный SWOT анализ необходима при разработке стратегии с использованием SWOT анализа. При этом возникают сложности не только собственно с количественной оценкой, но и с выбором параметров оценки. Для этой цели на практике предлагаются различные варианты. Представляется, что целесообразно использовать для оценки SWOT факторов параметры уже используемые для подобной цели в Риск Менеджменте.
Количественный SWOT анализ
В Риск менеджменте для упрощения сравнения различных рисков представляют последствия их реализации в виде одного числа. Для этой цели используется такое понятие как ранжирование рисков[1]. Для каждого риска определяется рейтинг риска (RR — risk ranking). Определение RR осуществляется путем перемножения силы (мощности) воздействия и вероятности риска. С учетом использования процедуры «взвешивания[2]» Рейтинг риска представляет собой некоторую интегрированную оценку[3]:
RR = Взвешенная оценка степени воздействия риска х Вероятность риска
По аналогии для случая оценки SWOT факторов при разработке стратегии целесообразно использовать следующие параметры:
- Вес – Важность фактора для отрасли (!). Доля от единицы или от 100%. Сумма весов всех факторов = 1 (или 100%).
- Сила (мощность) влияния – влияние на компанию (!). Оценивается в баллах по шкале наиболее предпочтительной для исследователя (1-4, 0-6, 1-10 и пр.)
- Взвешенная оценка силы влияния – Вес Х Силу влияния
- Вероятность влияния на компанию – степень уверенности наблюдателя в том, что некий фактор окажет влияние на компанию в будущем. Доля от единицы или от 100% для каждого фактора.
- Рейтинг фактора – Взвешенная оценка Х Вероятность
Пример количественной оценки факторов
Рассмотрим пример использования перечисленных параметров для ранжирования. В первую очередь подготовим описание факторов (табл. 1). Далее сопоставим эти факторы, используя приведенные выше показатели (табл. 2). При оценке в данном примере используем допущение о том, что выявлены только эти два фактора.
Таблица 1. Перечень факторов внешней среды
Таблица 2. Ранжирование факторов внешней среды
С точки зрения важности для отрасли фактор 1 представляется более важным, поскольку субсидии по сравнению с налоговыми послаблениями более значимы. Поэтому этот фактор имеет большее значение веса. Данный фактор имеет так же более сильное влияние на компанию. Если компания попала в перечень субсидированных программ, то она получает значительные средства на всю программу. Однако вероятность того, что рассматриваемая компания попадет в эту программу и получит финансирование незначительная. Субсидии значительные, но претендентов на эти субсидии еще больше.
Таким образом, не смотря на то, что вес и сила влияния фактора 1 значительные, рейтинг фактора 2 выше. В данном примере рассмотрена ситуация, которую можно описать как «Лучше синица в руках, чем журавль в небе».
Использованный в примере метод оценки SWOT факторов, базируется на модели с взвешенной суммой (WSM [8]), широко распространенной в теории принятия решений. Очень важно отметить, что взвешивание оценок применимо только тогда, когда все факторы относятся к одной и той же системе (структуре, конструкции). В нашем случае «взвешивание» внешних факторов и внутренних, естественно следует проводить отдельно. Взвешенная оценка позволяет учесть важность факторов для отрасли.
Следует отметить, что на практике далеко не всегда используют способ ранжирования с применением всех параметров, выявленного фактора. Возможные варианты представлены в табл. 3.
Таблица 3. Возможные варианты ранжирования факторов
Вариант 1 представляет собой наиболее полный расчет рейтинга. В этом случае учитывается как важность фактора (вес), сила (мощность), так и вероятность влияния на компанию. В то время как вариант 2 предусматривает исключение из рассмотрения веса фактора. Т.е важность всех выявленных факторов принимается одинаковой. В варианте 3. принимается одинаковой уже вероятность влияния факторов. В конечном итоге используется так же и вариант 4, при котором принимаются одинаковыми как вес (важность) факторов и так вероятность их влияния. Оценка производится только по силе влияния.
Наиболее полезным и подробным является вариант 1. Все остальные варианты страдают неполноценной характеристикой факторов. В жизни все внешние и внутренние факторы не равнозначны как с точки зрения важности для отрасли, так и вероятности влияния. Однако на практике встречаются все четыре варианта. Обусловлено это с одной стороны разными трактовками характеристик факторов, с другой стороны трудностями в оценке. Опыт показывает, что чем меньше понимания у исследователя сути выявленного фактора и характера влияния его на компанию, тем труднее ранжировать факторы, и тем проще используемая исследователем система ранжирования. Как следствие, тем меньше польза от такого анализа.
[1] Ранжирование рисков — (анг — Risk Ranking) — упорядочивание рисков в соответствии с возможной величиной ущерба проекту, зависящей от вероятности свершения рисковых событий и их последствий.
[2] В данном случае речь идет о процедуре оценки веса фактора и расчете взвешенной оценки.
[3] Вяткин В.Н., Гамза В.А., Маевский Ф.В., Риск-менеджмент. Учебник.М.: Издательство ЮРАЙТ, 2015 – 353 стр.
[4] МСБ – малый и средний бизнес, малое и среднее предпринимательство.
[5] Федеральные программы поддержки малого и среднего предпринимательства. Федеральный портал малого и среднего предпринимательства. [Электронный ресурс]. http://smb.gov.ru/measuresupport/programs/celved/. (дата открытия 17.11.2016)
[6] «Упрощенцы» предприятия МСБ, использующие упрощенную систему налогообложения (УСН)
[7]Упрощенная система налогообложения. (УСН)Федеральная налоговая служба. [Электронный ресурс]. https://www.nalog.ru/create_business/ip/in_progress/usn/step3/ (дата открытия 17.11.2016)
[8] Метод взвешенной суммы критериев (WSM — weighted sum method), определение суммы критериев принятия решений, каждый из которых «взвешивается» путем умножения на коэффициент их относительной важности (вес).
Тезисы доклада на
XI Всероссийской научно-практической конференции
«Образовательная среда сегодня и завтра»
(Москва, МТИ, 28-29 ноября 2016 года)
Кликайте на пиктограммы (см. ниже), не стесняйтесь. Возможно именно ваши товарищи, именно сейчас решают проблему какие параметры оценки SWOT факторов выбрать.
Хорошим дополнением к этой публикации являются: SWOT. Внешние факторы, что это? ; а также Природа сильных и слабых сторон компании
13 комментариев. Оставить новый
Мне кажется, что подобные методики полезны именно в контексте дробления проблемы и оценки ее по частям, т.е. декомпозиции. Есть проблема, ее разбили на верные части, эти части разумно оценили, чтобы потом эти же части свести в кучу в SWOT-анализ, но не об этом сейчас. Например, в 2008 году, когда я выбирал себе телефон, я составил первый раз в жизни, еще не зная, что это технология, таблицу, в которой расписал все параметры телефонов, вроде камера, вес, экран и т.д., присвоил каждому параметру диапазон оценки, а потом и коэффициентами обвесил эти оценки, чтобы решать одни нажатием, что мне важнее экран и камера. Потом в процессе работы и обучения я узнал новые возможности в плане подобных аналитических приемом, и подобная система оценки критериев добавила еще кое-каких новых идей.
В некотором смысле идею «ресурсы+способности» можно легко представить в виде аллюзии «токарный станок+токарь 6 разряда», когда если нет станка, то токарь делать ничего не может, а если станок есть, а навыка работы на нем нет, то пользы от станка никакого нет. При этом в обоих случаях понесутся невозвратные расходы в виде покупки станка или зарплаты токаря. А значит, что планирование ресурсов и способностей должно происходить одновременно и иметь жесткую связь между собой. Только в этом случае получится некая синергия «ресурс+способность».
Алексей Васильевич, прочитал представленные вами материалы к таблице расчетов добавил еще одно значение, на мой взгляд оно тоже является не маловажным. A-вес важность для отрасли, B-Сила мощность влияния на компанию, C-вероятность влияния на компанию, E- вероятность появления события (год-два-три) в зависимости от составления прогноза. Почему этот параметр не учитывается?
В риск менеджменте рассматриваются риски, которые произойдут с какой-то долей вероятности. Каждый риск рассматривается отдельно. В нашем случае мы сопоставляем факторы. Представьте себе, что мы сопоставляет вероятностные события, т.е. неопределенность с неопределенность, получаем неопределенность в квадрате. Поэтому в SWOT рассматриваются события, которые уже или случились или в ближайшее время произойдут, т.е. вероятность их наступления 100%, а вот вероятность их влияния разная. Если же рассматриваются предполагаемые события, то их очень много, всех не охватишь. Но если все же стоит выбрать что-то, то в этом случае следует провести сценарный анализ, при котором принять данное предполагаемое событие как свершившееся и провести SWOT для нескольких сценариев.
Добрый вечер Алексей Васильевич,
Впечатление от метода, предложенного в статье, противоречивое.
1. На первый взгляд, количественная оценка внушает доверие. Видимо цифры оказывают «магическое» действие – мы верим цифрам. Однако, вопрос: а на каком основании эти цифры ранжированы? Разве были проведены исследования? – Нет. Или есть результаты статистики?- Тоже нет. То есть, цифры ранжированы субъективно, на основании своего опыта, точки зрения, и т.д. Тогда о каком анализе может идти речь и зачем цифры? Ведь субъективное умноженное на субъективное даст дважды субъективное а не объективное. А ведь «на кону» деньги компании, ее судьба и распределение ресурсов.
2. Предположим, что собственник принял к действию результаты такого анализа. Выделил ресурсы, потратил деньги, выдал результат. Но никто не даст гарантии что на следующий месяц фактор, который вызвал такую «цепную реакцию» не изменится, ну хотя бы на чуть, которое напрочь отбросит важность и нужность его разработки. А «телодвижения» компании уже сделаны. А на следующий месяц снова нужны усилия. На лицо не нужные, лишние траты ресурсов и нервов. Ведь сам по себе SWOT это просто фотографический снимок, статическое мгновение течения жизни, которое в следующий миг уже изменилось. Да и сам выбор набора факторов тоже субъективное мнение.
Я вижу SWOT просто как инструмент перечисления и классификации факторов (хотя и классификация спорна) и не более. Он не дает решения что делать с ними, не заменяет умственный процесс в голове человека на простой просчет рейтингов. По моему мнению, анализ это более широкий процесс, основанный на глубоком знании рынка, игроков рынка, их поведения, наличия хотя бы минимальной исторической статистики и знания своих возможностей. И даже в этом случае, можно делать только вероятностные предположения исполнения факторов. Через день, все может измениться. Может возникнуть некое влияние, которое не было учтено, и все изменится. «Взмах крыла бабочки может вызвать ураган на другом конце света».
Вот такое мое мнение. Возможно не совпадающее с официальным. Ну хотя бы откровенное.
С уважением,
Сергей Чебаков
Сергей, буду краток, просто очень тороплюсь.
Человек от субъективности уйти не может, но для уменьшения субъективного подхода используется процедура попарного сравнения с оценкой сходимости мнений экспертов. Причем это не специфика SWOT анализа, это прием используемый всегда, когда требуется уменьшить влияние субъекта.
SWOT это модель, т.е. упрощенное представление о ситуации. Поэтому не может играть предписывающую роль. Однако SWOT, как впрочем и стратегический анализ
очень важен. Без такого анализа формулирование стратегии будет хаотичным и лишенным основы для сравнения и оценки альтернатив. См тут: Роль рационального стратегического анализа.
Я бы не рискнул вставлять количественные оценки, как максимум ранги (по пяти, 10 бальной шкале и конечно проверенные на устойчивость оценки на фокус группе. И я бы использовал для этой цели метод анализа иерархий Саати)
Владислав,
но МАИ позволяет выстроить критерии в «колонну». Как это поможет численной оценке?
ничего более чем объективизирует цифры рангов.
Для принятия решений это очень хороший механизм. Но, не учтено влияние факторов друг на друга, если мы говорим о численной оценке факторов. Мы точно знаем, что факторы обладают взаимным влиянием, часто с разными знаками. К примеру, переход на УСН не даст возможности участвовать в государственных субсидиях. Что должно найти отопление и в стратегии и в тактике.. Как решение, отправьте второй компании и т.д.
Игорь, верно.
Дополнительно, не учтено влияние внешних факторов на внутренние и внутренних на внешние. Кроме того, факторы находятся в динамике. Возможности приходят и уходят, силы со временем тают, а слабости растут. бывает и наоборот. Поэтому SWOT следует рассматривать как некое приближение — модель. А не руководство к действию.
Здравствуйте.
Мне представляется такой расчет манипулятивным. Во-всяком случае, легко путем соответствующего подбора цифр изменить результат.
Если же по существу, то у меня возникают следующие сомнения в научной обоснованности данного расчета. Сводятся же эти сомнения к следующему.
1. Каким нужно обладать пророческим видением, чтобы установить «мощность фактора»? В физике — мощность, это количество энергии. А в бизнесе — ? Количество денег? Количество прибыли? Почему мощность безразмерная?
2. Обратим внимание на терминологию — «сила (мощность)». Физиков такое сочетание вводит в глубокое презрение к подобному документу. В само деле, сила измеряется в ньютонах, а мощность в ваттах и мощность грубо определяется как скалярное произведение ВЕКТОРА силы на ВЕКТОР скорости.
Как вектор силы измерять в баллах? Что уже смешно не только физикам, но и математикам.
3. Что должно измениться в отрасли, в мире, на фирме, чтобы мощность фактора изменилась например на 1% относительно текущего значения. А что произойдет с баллами?
Особенно, если поставлено 3 балла, но при изменении на 1% вверх уравнения показывают уже 4 балла? Однако, результат меняется.
4. В данной методике возможно нарушены аксиомы теории вероятности. В тексте нет оговорки о нормировании вероятностей.
Если фактор дискретный (0, 1, …, 6), то вначале нужно определить для каждого фактора вероятность и обеспечить сумму вероятностей равную 1.
Например, если будет определено так
0 — 0.1
1 — 0,1
2-5 — 0.2
То для фактора 6 остается только 0! Иначе — ну никак. Должна быть полная группа событий.
5. Очень высокая субъективность — это важность.
Попытки вынудить функциональных менеджеров дать определение этого показателя приводят к конфронтации. Ибо это самый главный манипулятор.
Если не удается путем подбора важностей в пределах [0,1] добиться нужного результата, переходят к более широким рамкам.
Вес обычно в комбинированных критериях выражает «цену обмена» одной эффективности на другую. Например, если оптимизируется время и экономичность, то веса обычно выражают сколько единиц времени равноценно единице экономичности. Например, если вес времени 0.1, то 9 единиц сэкономленного времени эквивалентна потере 1 единицы экономичности («своя игра»).
===
Какой же выход?
У меня пока сложился только один подход.
Если речь идет о бизнесе и стоимость есть единственный уравнитель самых разнообразных активов и пассивов, может стоит SWOT рассчитать в деньгах?
То есть каждый фактор должен быть измерен в деньгах.
Можно измерять выручку — добавленную или упущенную, тогда SWOT будет ориентирован на завоевание рынков.
Можно измерять прибыль или убытки, тогда SWOT будет ориентирован на эффективность.
В этом случае можно связать SWOT с стратегиями — лидер по издержкам и тому подобное.
Николай, спасибо, заставили подумать.
Во первых терминология.
Согласен, но то что физику — смерть, гуманитарию по-душе. Речь идет о силе влияния или мощности влияния. Это общеупотребимый термин. См тут
Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. Стандарт третьего поколения /Под ред. А. Петрова. — СПб.: Питер, 2012. — 400 с.
-стр.85 Проведенная оценка силы (мощности) конкретных возможностей или угроз определяет заинтересованность предприятия (способность получить дополнительный эффект или убыток) к тем или иным факторам внешней окружающей среды.
Во-вторых, за основу взят опыт Риск менеджмента
На этот вопрос у меня нет ответа, потому, что оценить воздействие с точностью до 1% невозможно. Принято подразделять в Риск Менеджменте Возможности и Угрозы (Риски) по последствиям на Экстремальные; Крупные; Умеренные; Незначительные; Побочные. Т.е. пяти бальная шкала. Некоторые Гуру менеджмента предлагают шкалы от 0 до 10. Другие четырех бальную.
В третьих о нормировании вероятностей.
Я этого не знаю, но, по-моему это из другой оперы.
В четвертых о взвешивании.
Оценка вообще субъективный процесс поскольку, как правило, отсутствует статистика и тем более опыт численной оценки. Оценка веса в этом случае не исключение. Но вес (Важность фактора для отрасли), если его оценивать как долю от единицы или от 100%, позволяет установить силу влияния фактора на компанию относительно других факторов (взвесить силу влияния фактора). Сумма весов всех факторов = 1 (или 100%). В этом случае ошибка в определении силы влияния факторов уменьшается.
В пятых о единицах измерения.
Это очень правильно в принципе. Но практически не реализуемо или трудно реализуемо. Данных для расчетов либо нет, либо они точно также со многими допущениями.