Объект SWOT-анализа. В журнале Методы Менеджмента Качества (11.2019)[1] опубликована моя очередная статья о SWOT анализе. Статья об ошибках, которые традиционно допускаются при его проведении и делают результаты анализа никчемными. Настоятельно рекомендую познакомится с ней. Полное наименование: SWOT-АНАЛИЗ: 10 ТИПОВЫХ ОШИБОК И КАК ИХ ИЗБЕЖАТЬ. Журнальная статья, к сожалению, менее доступна, поэтому позволю себе изложить часть, представленного, и пригласить остальное посмотреть в журнале.
Теперь непосредственно к теме. SWOT-анализ — один из самых известных методов стратегического анализа, который широко применяется в том числе в управлении качеством. Его методология и методика внешне просты. Однако на практике, результатом анализа является «каша из случайно подобранных выводов и факторов»[2], что приводит, мягко выражаясь, к некорректным выводам, а грубо говоря, к туфте. Туфта начинается с объекта анализа. С него (с объекта анализа) и начнем.
Объект SWOT-анализа
Объектами SWOT-анализа могут быть компания, ее подразделение, функция, отдельный продукт, исполнитель. Методология от этого не меняется. Однако изменяются границы объекта анализа.
Например, если объектом является компания, то внешними факторами по отношению к нему могут быть политика, экономика, социум, технология, поставщики, покупатели, конкуренты, товары-заменители и пр. Внутренняя среда характеризуется ресурсами, реализованной технологией производства, бизнес-процессами различного уровня, корпоративной культурой, целями, способностями персонала и т. д. На рисунке приведена условная схема компании. Цифрой 1 обозначены ее границы, внешняя и внутренняя среда. Границы ясны и понятны и не зависят от отраслевой направленности компании.
Если же объектом является структурное подразделение компании, то его границы, внешняя и внутренняя среда меняются. На рис. 1 они обозначены цифрой 2. Внешними по отношению к объекту выступают смежные подразделения и должностные лица, система управления, корпоративная культура, цели, стратегии компании и т. д. Макросреда, рынок и рыночные факторы, бесспорно, также влияют, но косвенно, и проявляется это в основном через уже перечисленные факторы. Внутренняя среда структурного подразделения включает ресурсы, технологию, бизнес-процессы, культуру, цели, стратегии именно этого подразделения. Например, для отдела продаж внешними факторами являются рынок, рыночная среда и другие факторы макросреды и отрасли, а также смежные службы, их финансовое состояние, система управления и даже руководство компании.
На практике часто анализ проводится по отношению к подразделению, но исследователи оперируют факторами макросреды и отрасли и не принимают во внимание факторы, приближенные к объекту. Для избегания путаницы до начала собственно анализа следует четко определить объект анализа и его границы.
К слову, хочу отметить, что на прошлой неделе «Директ-Академия» провела открытый вебинар на тему «Разработка стратегии и тактики проекта с использованием SWOT». Посмотреть его в записи можно совершенно свободно в БИБЛИОКЛУБ: УНИВЕРСИТЕТСКАЯ БИБЛИОТЕКА ОНЛАЙН. Приглашаю.
Напоминаю, что это не единственная статья о SWOT анализе тут, на сайте. Остальное можно посмотреть нажав на метку SWOT.
[2] Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей / Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2003. — 368 с.
Если Вы кликните на пиктограммы ниже и расскажите об этой публикации другим, то я не буду возражать.
8 комментариев. Оставить новый
хорошо, что я сюда заглянула, потому что хочу сузить объект анализа до подразделения и его функционала — департамент маркетинга и маркетинговая деятельность компании. SWOT с целью написания маркетинговой стратегии.
Получается тогда внешними факторами будут смежные подразделения. Но, вопрос по каналам сбыта — это то, что находится в ведении отдела продаж, но при этом является частью маркетинг-стратегии P-place, факторы , связанные с отделом продаж куда будут относиться?
Интересно, не думал, что можно применять к подразделению
Алексей Васильевич, добрый день! Спасибо за статью, детализирующую материал вебинара! Уточните, пожалуйста, есть ли области, не поддающиеся анализу SWOT? Любой объект хорошо ложится в изложенную выше концепцию, но наверняка есть отрасль (или иной объект), формирующий ряд факторов (внешних) и мало от них зависимый…
Алексей Васильевич, спасибо за статью — любопытно и неожиданно.
Есть один ньюанс — если делать SWOT анализ подразделения компании, то заказчиком такого анализ запросто может быть директор компании. А этот же самый директор является (может даже неосознанно) противником развития данного подразделения (по той или иной причине). В этом случае в анализе он будет значится как внешняя сила, препятствующая развитию — а значит THREAT.
Такой анализ побоится делать даже приближённый и очень уверенный в себе человек. Здесь можно использовать разве что, внешнего консультанта — но он, может и не рассмотреть внимательно этот фактор и его упустить.
Вот как поступить в данном случае?
За статью спасибо, очень познавательно!
Но это же одно и тоже…
Нет, не одно и тоже. Если у Вас «карманный» ГД, то это Вы «серый кардинал», это Ваша сила. Если ГД порядочный дир, поддерживает молодежь, то для Вас это шанс (благоприятный фактор).
Алексей Васильевич, Вы специально статьи прячете, с трудом нашла. Внимательно прочитала, в общем виде все поняла, но так и не понимаю как в моем случае считаь ГД? Он сила или возможность? Он внутри или снаружи объекта.
Спасибо,
Анастасия, если под ГД понимать генерального директора, то возможны варианты:
1. ГД открыто поддерживает нововведения — внешний благоприятный фактор;
2. Подразделение имеет влияние на ГД — сильная сторона.