db_310x90
  • Индивидуальное обучение
  • О сайте
    • Об авторе
  • Записи блога
    • SWOT
    • Стратегический менеджмент
    • Энциклопедия Стратегического менеджмента
    • Программа МВА
    • Советы на перемене
    • Гимнастика (ума)
    • Менеджмент
    • Маркетинг
  • Tip box
  • Карта сайта

Перераспределение ресурсов

22 апреля 2012adminСтратегический менеджмент4 комментария

Допустим, что Вы работаете в компании, имеющей несколько видов бизнеса. Допустим, эта компания имеет корпоративную стратегию. Более того, компания пытается реализовать её и вкладывает значительные ресурсы в развитие своих бизнес-единиц. Но результаты разочаровывают. Задавались ли Вы вопросом – «Почему?»

Причины, по мнению McKinsey (Как вложить деньги в соответствии с вашей стратегией?) заключаются в том, что многие компании на удивление медленно перемещают капитал и другие дефицитные ресурсы между своими бизнес-единицами.

В качестве доказательств McKinsey  приводит результаты своих длительных исследований.  Исследовалась деятельность 1 616 компаний на протяжении 15 лет! Один из результатов, приведен на рисунке.

Перераспределение ресурсовИз этого следует, что у компаний, которые регулярно очуществляют перераспределение ресурсов (степень перераспределения капитала – высокая) общий доход акционеров (total returns to shareholders -TRS) в год, на 30 процентов выше, чем для компаний с низкой степенью перераспределения капитала. Компании с высокой степенью перераспределения «перекидывали» по разным бизнес-единицам  в среднем 56 процентов капитала в год за весь период исследования (15 лет).

Почему так много компаний, подрывают свои стратегические направления, выделяя недостаточный уровень ресурсов для «прорывных» бизнес-единиц из года в год? Как считают специалисты McKinsey, неспособность проводить более активное перераспределение ресурсов обусловлено  психологией человека вообще (когнитивными предубеждениями) и корпоративной политикой.

На вопрос, «что делать?» напрашивается ответ – проявить политическую волю! Но у McKinsey другое решение.

Необходимо иметь цели развития корпоративного портфеля и механизмы для пересмотра и корректировки их с  течением времени. Например, Google ежеквартально изучает состояние дел по всем основным проектам. Рассматривается фактическое исполнение планов,  прогноз на ближайшие 90 дней, среднесрочные финансовые траектории и стратегическое позиционирование проекта. В результате компания добилась гибкого подхода к перераспределению ресурсов (Google экономический рост, структура капитала, и руководство).

Распределение ресурсов осуществляется по направлениям деятельности, находящихся на разных стадиях развития. Это может быть финансирование нового бизнеса и ликвидация старого или не профильного. В качестве примера, Google применил “правило 20%”, в соответствии с которым инженерам позволялось, по крайней мере, одну пятую рабочего времени тратить на личные проекты. Это позволило запустить такие продукты, как AdSense, Gmail и Google News. Правило  20% процентов привело одновременно к созданию многих периферийных проектов, которые в настоящее время ликвидированы, а ресурсы перераспределены (Google, чистка проектов).

Утверждение на корпоративном уровне простых правил принятия решений может помочь свести к минимуму политическую борьбу. Например, в Exxon Mobil установлен норматив  ежегодной продажи активов от 3 до 5 процентов. Цель подобных правил – отодвинуть политику как можно дальше от процесса перераспределения ресурсов.

Другими словами советы McKinsey  для преодоления инерции в многопрофильных компаниях заключаются в четком формулировании  целей, правил и процессов. Это может потребовать пересмотра стратегического и финансового планирования группы компаний. Задача не тривиальная, однако, награда за приложенные усилия не заставит себя ждать.

Интересно, а что Вы думаете о рекомендациях McKinsey?

На близкую тему см. «Корпоративная стратегия».

Метки: McKinsey, Корпоративная стратегия
Предыдущая запись Мало известный SWOT Следующая запись Толерантность к неопределённости (ТН)

4 комментария. Оставить новый

Александр
2 мая 2012 13:17

Иван, это означает следующее – компании, которые на регулярной основе пересматривают свои портфели, перераспределяют капитал внутри корпораций, т.е. между своими бизнесами, средний показатель перераспределения составил более 50%-ти в год за период исследований. Т.е. более половины всего капитала корпорации перераспределялась в течении года среди исследуемых компаний…

Ответить
Ваня
24 апреля 2012 10:52

Поясните плз. Что это означает? “Компании с высокой степенью перераспределения «перекидывали» по разным бизнес-единицам в среднем 56 процентов капитала в год за весь период исследования (15 лет).”

Ответить
Андрей
24 апреля 2012 07:27

Очень правильно, регулярно на плановой основе рассматривать положение дел и принимать решения по распределению ресурсов.

Строго говоря многие так делают нет в этом вопросе “америки”.

Но в нашей компании нет самого главного – критериев и процедуры. По разговорам с друзьями, не только у нас, но и у многих. Правильно МасКинси пишут, каждый раз начинаются политические игры.

Андрей

Ответить
Александр
23 апреля 2012 06:59

В своей жизни мне довелось участвовать в одном очень хорошем прокте под руководством консультантов McKinsey, скажу что они на самом деле так и думают и так рекомендуют. Проекты и мероприятия по проектам пересматривают с регулярность 90 дней глобально и регулярно по итогам каждого месяца. Выявляют недостатки и тут же принимают очень кардинальные решения. Но сразу скажу без проведения расчетов, не рекомендуют принимать решения по наитию и их менять… И я тоже согласен надо пересматривать деятельность, проекты регулярно и принимать корректирующие мероприятия и правильные решения…

Ответить

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Вебинары безвозмездно 
(т.е. даром) !

Коллеги, подписка дает Вам возможность своевременно получать информацию о планируемых вебинарах.

  Предоставлено SendPulse

Последние записи блога

  • Strategy. Стратегия – определение и ее суть
  • Ценности (Values, Core Values) компании
  • Миссия (mission) компании
  • Онлайн МВА против МВА очно
  • Почему стратегические цели не достигаются
  • Стратегические Намерения (миссия, видение, ценности)
  • Видение. Видение будущего
  • Стратегическое управление. Модель POSIES
  • Черный лебедь, черный слон, черная медуза, черная комната с черной кошкой
  • Практические занятия по проведению SWOT
  • ИМХО (субъективное мнение) и реальная действительность
  • SWOT против SOAR
  • Harvard Business Review Россия и SWOT
  • Еще раз о мотивации
  • Что объединяет стратегическое управление и Деда Мороза
  • Балансировка стимулирования и мотивации
  • Стимулирование личности или группы?
  • Секреты стимулирования инженеров и менеджеров всех мастей
  • 6 способов создании среды, в которой рождается самомотивация
  • Не читайте публикации о системе и способах мотивации
  • Творческие люди в нашей буче, боевой кипучей
  • Миф о простоте и доступности SWOT
  • Знания Умения Навыки и Способности
  • Кризис COVID-19 − частный случай комплексных изменений
  • Короновирус шагает по планете. Что делать
  • SWOT SWOT-у рознь
  • Достоинства и ограничения SWOT-анализа
  • Что делать? Адаптация к климатическим изменениям
  • Принятие управленческих решений
  • Новые навыки в период промышленной революции
  • Факторы SWOT анализа относительны
  • SWOT: объект анализа
  • Цели SMART и цели FAST
  • Барьеры на пути реализации стратегии
  • Матрица ответственности на службе у Стратегического менеджмента

Рубрики

Дополнительное и профессиональное образование и бизнес-обучение

Контакты

dekan@dekanblog.ru
Email
Facebook
Google+
YouTube
Skype
Индивидуальное обучениеО сайтеЗаписи блогаTip boxКарта сайта
© Dekanblog 2009-2022