SWOT против SOAR

SWOT против SOAR. Постоянные читатели сайта хорошо знакомы с аббревиатурой SWOT (сила, слабость, возможности и угрозы). Но набирает известность аббревиатура SOAR (сила, возможности, стремления и результаты). Причем авторы данной аббревиатуры и подхода к формулированию стратегии утверждают, что «SOAR, это система стратегического мышления и планирования». Напрашивается сопоставление SWOT против SOAR. Что лучше и что хуже?

Коротко о SOAR 

Как указывают авторы подхода, в основе SOAR лежат принципы Искусственного Интеллекта и позитивного мышления. Не буду затрагивать этот вопрос, ответ на него большой и неоднозначный, кроме того, прямо не связанный с темой данной публикации.

Авторы называют свое детище «Системой стратегического мышления и планирования SOAR». Элементы этой системы показаны на рисунке 1 в виде символической метафоры с восходящей линией. Линия включает 5 элементов, начинающихся с буквы “I” (Initiate – инициируйте, Inquire– исследуйте, Imagine – формулируйте возможности, Innovate – внедряйте инновации, Inspire-вдохновляй). Идеологии этого процесса авторы уделяют значительное внимание.

 Рисунок 1 Структура SOAR

В соответствии с данной структурой SOAR “S” (сильные стороны) обеспечивают основу для выявления и согласования лучших возможностей “O” для организации. При этом внимание сосредотачивается на более сильном конкурентном преимуществе и более устойчивом будущем.  Стремления “A” расширяет и озвучивает горизонты тем, кто сосредоточен на будущем организации, а “R” (результаты) усиливает и активизирует мотивацию, ресурсы и приверженность заинтересованных сторон достижению желаемых результатов.

Ключевые вопросы по SOAR:

• СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ: В чем мы преуспеваем?
• ВОЗМОЖНОСТИ: Какие возможности существуют?
• СТРЕМЛЕНИЯ: О чем мы мечтаем или желаем?
• РЕЗУЛЬТАТЫ: Каковы значимые результаты мы хотели бы получить?

Выше и ниже идеологической линии представлены этапы проведения и их результаты. Как видите данный подход напоминает SWOT за тем исключением, что не уделяет внимание угрозам и слабым сторонам компании.

Коротко о SWOT 

SWOT-анализ является стандартом де-факто для завершения стратегической оценки компании от рождения (середина 1960-х годов) до настоящего времени. До начала анализа требуется определить объект анализа и цель. Причем цель может быть будничной (достичь конкретного роста объемов, реализовать конкретный проект) или неопределенной (разработать стратегию роста, без уточнения за счет чего). Однако цель может быть амбициозной (с претензией на исключительность, как без уточнения за счет чего, так и более конкретно). Предварительная формулировка цели важна, поскольку цель предопределяет поиск соответствующих факторов как во внешней среде, так и во внутренней.

В соответствии с целью далее требуется выявить те благоприятные (возможности) и неблагоприятные (угрозы) факторы во внешней среде которые могут либо помочь, либо помешать достижению ваших целей. Одновременно требуется выявить благоприятные (сила) и неблагоприятные (слабость) стороны компании, которые так же будут способствовать или мешать достижению цели.

Решения принимаются уже на основе сопоставления внутренних и внешних факторов. Возможны варианты (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Варианты сопоставления внутренних и внешних факторов

• SO– Стратегия наступления или maxi – maxi (сильные стороны / возможности),
• ST– Стратегия приспособления или maxi – mini (сильные стороны / угрозы)
• WO– Стратегия обороны или mini – maxi (слабые стороны / возможности)
• WT– Стратегия выживания или mini – mini (слабые стороны / угрозы)

В каждом из квадратов матрицы формулируются стратегические инициативы (конкретные действия, проекты). Акцентирую Ваше внимание на том, что в зависимости от поставленной цели и текущей ситуации во внешней среде особое значение может приобретать любая из приведенных стратегий, однако при этом ни одна из групп факторов, как внешних, так и внутренних, не игнорируется.

Так что лучше SWOT или SOAR

Даже такое краткое рассмотрение двух подходов (SOAR и SWOT) позволяет отметить, что SOAR по своей сути является частным случаем SWOT. Это SO – стратегии наступления. Все остальное, как считают авторы, не просто мешает, но и делает невозможным подготовку прорывных стратегий. Отчасти авторы правы. Это так называемый предпринимательский подход.

Традиционное мышление менеджера заключается в том, что менеджеры в своем большинстве не склонны к риску. Поэтому они оценивают свои ресурсы и способности и затем ищут возможности, для достижения которых можно применить свой потенциал. Предприниматель же в первую очередь видит возможности. Воодушевленный этими возможностями он ищет ресурсы для их реализации. Конечно, в случае удачи предпринимателя ждет успех. Однако в предпринимательской среде больше провалов, чем удач.

Причина в том, что полный отказ от полноценного SWOT является неразумным. В Риск менеджменте есть такое понятие – Принятие риска (Risk Acceptance). Принятие риска означает то, что риск выявлен, последствия его понятны, но команда проекта принимает решение не изменять свои планы в связи с риском. SOAR лишает команду этого сознательного решения.

Альтернативой предпринимательскому и консервативному менеджерскому мышлению является подлинное стратегическое мышление. Стратегическое мышление, это гибкое интегративное мышление, объединяющее менеджерский и предпринимательский подходы. В этой связи именно SWOT-анализ, проведенный методически правильно является алгоритмом стратегического мышления.

ИТОГО:

SOAR подход к формулированию стратегий, имеющий ряд положительных сторон по организации его проведения. Однако, отказ от полноценного SWOT-анализа приближает данный анализ к фантазиям.

SOAR как система мышления подобна предпринимательскому мышлению и игнорирует основной элемент стратегического мышления – гибкость.

SWOT-анализ, при корректном его проведении, способен обеспечить выбор инновационных, прорывных решений, не игнорируя реальное внешней окружение и реальный потенциал компании.

Наиболее полно SOAR описан тут:

1. www.soar-strategy.com
2.  Stavros. J. М.. & Cole, M. L. (2013). SOARing towards positive transformation and change. The ABAC ODI Visions.Action.Outcome.. 1 (1), 10-34.