Реализация стратегии на практике

Ранее слушатели Московской бизнес школы здесь на блоге опубликовали свои размышления под общим названием Реализация стратегии компании. Перечислю эти публикации: Николай Лумпов «Замкнутая система управления», Гюльнара Сигитова «Системный подход к реализации стратегии», Александр Дмитриев «Стратегическое и оперативное управление». Теперь предлагаю Вашему вниманию мнение Ирины Воложаниной, которая изучила эти публикации и попыталась навести мост между теорией и практикой. Ирина, отмечает, что очевидные и понятные на бумаге теории в практической деятельности компании часто не реализуются или дают сбой. Ниже комментарий Ирины относительно двух компаний, разных по масштабам бизнеса.

Практические примеры реализации стратегии

Первая компания – банк ТОР-20, широкая региональная сеть, численность персонала ~5000 чел.; банк пытался «копировать» стратегию одного из европейских финансовых институтов, связанную с максимальным делегированием полномочий и ответственности на уровень продающих подразделений.

Вторая компания – страховая компания, работает в нескольких регионах, численность ~100 чел., также находится на этапе внедрения новой стратегии (новые приоритеты по продуктам и каналам продаж, ориентация на качество и сервис).

Моменты, которые отмечает Ирина:

1. В чем загвоздка. Во многом реализация стратегии и в той, и в другой компании соответствует этапам в системе Каплана и Нортона. Но если первые четыре этапа проходят относительно успешно, то на этапах 5 и 6 (мониторинг; тестирование и корректировка) начинаются сбои. Во многом причина этих сбоев состоит в высокой загруженности персонала при внедрении стратегии и отсутствии времени (а еще мотивации и зачастую необходимых компетенций), чтобы остановится, проанализировать и скорректировать действия.

2. Делу время… Менеджмент поглощен оперативными задачами, а реализация стратегии уходит на второй план.

Для решения этой «проблемы» в банке был создан Центр стратегических компетенций. Ключевые задачи Центра: анализ внутренней и внешней среды, корректировка стратегии, управление изменениями. В конечном итоге, созданный Центр хорошо справлялся со сбором и анализом стратегической информации, но не реализовал своих задач в части практического применения этой информации. Созданы «склады» аналитических данных, которые никак не могли дойти до нужных подразделений, а если и доходили, то не применялись в бизнесе, так как времени на осмысление и практическую реализацию у подразделений просто не было. Итог: Центр стратегических компетенций прослыл «бездельником» с непонятными результатами. Скорее всего, сложившуюся ситуацию можно было решить путем расширения задач Центра. Не просто собрать и донести информацию до бизнес-подразделений, а предложить конкретный «рецепт», что и как делать конкретному бизнес-подразделению в свете полученной информации.

В страховой компании реализован вариант более близкий к системе Каплана и Нортона. Существует Группа развития бизнеса, которую курирует непосредственно генеральный директор. В текущем моменте стратегия компания находится на этапе принятия (одобрена советом директоров 31 мая). Разработка стратегии, действительно, осуществлялась в соответствии с теорией (применением PEST, SWOT-анализа и т.д.). В текущем моменте на повестке дня стоит вопрос о донесении стратегии персоналу. Качество этого процесса (равно как последующих процессов мониторинга и внесений изменений) еще предстоит проверить.

3. Как стратегия «переходит» в тактику. В банке принималась 5-летняя стратегия. Кроме того, на весь этот период составлялись дорожные карты в разрезе ключевых направлений: розничный бизнес, корпоративный бизнес, управление рисками, …, управление персоналом. В страховой компании стратегия также утверждена на 5 лет. При этом разработаны «приоритеты развития» на текущий год, то есть основные задачи оперативной деятельности по направлениям на текущий год. Дорожных карт на последующие периоды пока нет, они находятся в разработке. В этой части имеет место быть отступление от теории, которое является скорее «минусом», чем «плюсом». Дорожные карты (т.е. по сути детализированная по временнЫм периодам и конкретизированным действиям стратегия) могут привести к корректировке только что принятой стратегии, поскольку в процессе детализации могут выявиться те или иные «нюансы» и, как уже выразились коллеги на внутреннем форуме компании [обсуждаем там стратегию], «пробуксовки»).

4. Горячие новости! Мало разработать и утвердить стратегию,  реализация стратегии требует донести ее до сотрудников и обеспечить ее «принятие». В банке процесс донесения стратегии был основан на каскадировании, т.е. передачи информации по уровням управления. На этапе внедрения для топ-менеджеров и менеджеров среднего звена проводились стратегические сессии, на которых разбирались кейсы в рамках стратегии. Далее участники стратсессий должны были донести информацию до сотрудников своих подразделений (в том числе филиалов).

В страховой компании формат донесения стратегии до сотрудников выбран несколько другой, в том числе в силу ее значительно более локальных масштабов. Запланировано корпоративное мероприятие, официальная часть которого схожа со стратегической сессией. В мероприятии будут участвовать ВСЕ сотрудники головного офиса и выборочно сотрудники регионов. Основная цель – «презентовать» новую стратегию персоналу, обеспечить ее понимание через практические кейсы.

Из всех мероприятий по транслированию персоналу стратегии могу сделать вывод: 1) нужно, чтобы сотрудники не просто услышали информацию о стратегии; нужно чтобы сотрудники услышали – поняли – приняли – начали транслировать стратегию (высшая степень); 2) донесение стратегии должно осуществляться не только умными словами; там, где это необходимо, нужно упрощать до уровня, воспринимаемого персоналом; 3) нужно не только каскадировать стратегию в момент начала ее внедрения, но и «докладывать» персоналу промежуточные итоги ее реализации; 4) даже серьезные мероприятия по транслированию стратегии нужно эмоционально «закрепить». Например, в страховой компании после деловой кейс-сессии будем снимать фильм о стратегии и «стиле» компании (решили формировать систему ценностей поэтапно: сначала определимся со стилем и на его основе сгенерируем ценности). В завершении мероприятии будет показан смонтированный ролик + масса других моментов, рассчитанных на эмоциональное вовлечение. А отснятые видеоматериалы в дальнейшем будут положены в основу серьезного корпоративного фильма.

5. Куда пропала мотивация. Реализация стратегии стратегии (как в банке, так и в страховой компании) связано с существенными изменениями. Во-первых, это может погружать персонал в зону дискомфорта (элементарно по матрице Маслоу нет чувства безопасности). Это разрешается путем донесения стратегии до персонала (см. выше) и распределения конкретных ролей. Во-вторых, в рамках изменений рабочая нагрузка существенно возрастает.

Например, новая стратегия банка предполагала передачу на уровень точек продаж (филиалов, дополнительных офисов) существенного объема полномочий и, как следствие, ответственности за принимаемые решения. Ставка была сделана на то, что руководителей офисов будет мотивировать оказанное им доверие. Но получили обратный эффект – боязнь бизнеса, так как многие руководители офисов не были готовы к таким изменениям ни психологически, ни с точки зрения управленческих компетенций, ни с точки зрения компетенций экономистов отдельных «мини-банков», в которые превратились их офисы.

В страховой компании система мотивации пока тоже далека от совершенства. Несмотря на достаточно локальный бизнес, инициативы часто сталкиваются с бюрократическими барьерами (демотивирующий фактор). Дополнительной мотивации в рамках тех или иных проектных инициатив не предусмотрено. Тем самым можно выстраивать только опосредованную мотивирующую цепочку: если мы не реализуем эту инициативу, то не получим тот или иной объем бизнеса в дальнейшем, а значит объем продаж будет меньше, а значит мотивация от связанных с ним KPI будет меньше.

6. Доколе все будет меняться. Некорректный входящий анализ, непринятие стратегии персоналом и др. факторы могут привести не просто к пересмотру принятой стратегии, а принятию другой стратегии (якобы более соответствующей). Недоумение и стресс для персонала обеспечены. Кстати, именно так и произошло с рассматриваемым банком. Он больше не строит «мини-банки», а нацелен на другие направления. То есть правильно написанную стратегию не смогли довести до исполнения на оперативном уровне.

В страховой компании зоной риска является тот момент, что стратегия практически принята, а стратегическим картам только предстоит возникнуть (см. п. 3 текущих рассуждений).

7. Вопиющие несоответствия. В числе таковых можно назвать (не применительно к рассматриваемым компаниям, а вообще): 1) отсутствие стратегических карт, обеспечивающих связку стратегического и оперативного уровня (в итоге все понимают к чему идти, но не понимают как), 2) отсутствие каскадирования стратегии (топ-менеджмент идет в неком направлении, но основная масса персонала не понимает в каком); более сложный феномен «лебедь, рак и щука», когда инициативный персонал на оперативном уровне не только не понимает, но еще и идет в прямо противоположном направлении, 3) декларативность – о стратегии заявили, но ничего для ее достижения не делается в силу недостаточных компетенций, незаинтересованности или нехватке у топ-менеджмента времени на стратегию, отсутствия конкретизированных стратегических карт и т.д.), 4) не определены / не оцифрованы показатели эффективности; 5) не проводится контроль реализации стратегии (в частности, в соответствии с этапами дорожных карт); 6) др.

Резюме: Реализация стратегии, основанная на системе Ансоффа (систематизация причин неудач реализации стратегии = полезный «чек-лист»), так и на системе Каплана и Нортона (разделение стратегического и оперативного управления по понятным взаимосвязанным этапам) – крайне полезные инструменты. В отличие от ряда теорий, которые сложно привязать к практике (экономически нецелесообразно, неоправданно долго и др.), эти подходы  практически реализуемы. Вопрос в умении их правильно использовать – применительно к конкретной компании, с учетом внешних факторов и др.